10项行动帮助管理人员变更变更

企业新闻界对组织变革倡议失败率的统计数字介于50％至70％之间。即使我们在低端运行，数量同样令人印象深刻，令人沮丧。本文探讨了许多改变举措失火的主要原因，并提供了管理人员和管理人员的想法，大大提高了成功的几率。

变化是恐惧：

神经科学和心理学的研究表明，我们回应了工作变化的想法 - 特别是意料之外的变化 - 与我们的大脑相同的部分控制恐惧反应。面对意料之外的变化，我们从发现模式转向捍卫模式，我们的硬连线反应就是战斗，飞行或者冻结。 当这部分大脑接管时，我们更年轻，更不发达的故意思考中心被推开，有利于更强烈的反应。

想象一下，这场战斗，飞行或冻结反应在整个员工人数中扩大。许多经历过这些高级管理人员的声明描述了他们的情绪反应如下：

这对我意味着什么？我的工作是否会被淘汰？为什么我们这样做？

• 当前的策略或结构有什么问题？
• 如何避免在这些变更中被挑选出来？
• 当这些和类似的情绪反映了员工基础的情绪时，创造力和主动性被关闭，人们倾向于冻结，等待更多关于即将来临的危险的信息。
• 我在咨询工作中遇到的一家公司习惯于在每个财政年度重组和改变战略，经过几个周期，这个谣言工厂在中年左右的某个地方踢了一遍，继续通过重组。

加上这种极度分心的混乱与混乱，经常跟随重组，因为个人力图了解新的结构和关系，很容易看出这个挣扎的企业如何在冷冻状态下浪费了他们的财政年度的很大一部分。

主要错误经理介绍变更：

当高层管理人员准备推出新的战略，计划或组织变革时，他们投入了大量时间研究，开发，辩论和改进变革理念。他们已经从一个空白的画布移动到一个完整的画面，他们了解图片所代表的细微之处和含义。相比之下，员工第一次学习这个想法，看到一个无意义的墨迹，而不是公司高层管理人员随时间精心制作和精炼的美丽画面。内部化变革的思想，更不用说理性和方法，需要时间。

当我们自己创造见解时，人类学习最好并适应变化。

我们自然拒绝立即接受或采纳他人的见解。当经理们不让员工参与定义变革的过程中，他们就剥夺了培养这些重要个人洞察力的能力。

将员工不涉及定义变更的错误，在市政厅会议或网络研讨会上突然公布新举措或新策略产生上述情绪反应。 “ 这个概念对我来说意味着什么？ “学习重要的新组织变革时，”999“可能是大家思考的主导思想。提示恐惧反应！ 高层管理人员在推动变革方面所面临的另一个主要错误是没有参与和授权员工把自己的主动性带入生活。他们不是要求帮助，而是决定“如何”，“何时”和“谁”。 “这可能是致命的（对程序）的错误，使个人有任何自主的意识。它保持他们的防守模式，想知道下一步，并可能直接或通过被动 - 侵略行为激励战斗反应。

10帮助经理人改变变化的行动 由于上述人为原因，变革总是困难的，而且由于现实情况，我们的组织是由许多优化的移动部件和过程组成的，随着时间的推移最小化。掌握重大错误的见解，管理人员有义务采取以下措施，加强变革成功的可能性。 将社会化的想法与更广泛的员工群体结合起来，在计划创建之前，尽可能早地考虑变革。分享企业正在评估当前战略或努力确定提高协作或生产力的方法的现实。

邀请员工分享想法。在面对公众消费的管理团队面前挑战挑战，并要求投入。举办行政圆桌会议或午餐活动，分享挑战并寻找想法。

利用内部聊天和社交媒体工具征求意见。问题越详细，您将会收到更多的想法来帮助该过程。

将工作小组扩展到执行和高级管理层以下。涉及主题专家和主要的个人贡献者以及关键的内部影响者。要求所有参与者与他们的团队分享这个过程，并继续征求意见。

展示即将到来的计划的战略目标或驱动因素很久以前宣布变更的细节。

1. 构建更改的框架，但让组织添加详细信息。高级管理人员自己制定新的战略或计划。然而，重点必须是获得员工的帮助，将大主题转化为更小的细节。
2. 创建一个强大的反馈循环，使得经验教训和遇到的障碍被快速共享和解决。
3. 努力找出正在蓬勃发展的领导变革工作的人，并为他们提供更多的机会。充满变化的时期是一个丰富的发展时期 - 利用它。
4. 在正式发布之后做出很大的贡献。您不仅仅是在公司活动中宣布新计划的薄弱方法，而且还可以通过积极参与实现活动的人们来庆祝这些变化。有一个伟大的聚会，并庆祝组织的成就！
5. 如果您的公司使用记分卡，请添加措施以反映新举措的结果。在提倡生活的过程中发挥作用的员工将会了解如何运作和推动结果的反馈。
6. 底线：
7. 业务上的活动比领导组织变革的活动较少，但是我们的歧义和不确定性的世界需要企业适应和调整。聪明的领导者和管理者不是用昨天的强力技术来推动变革，而是把他们的员工作为这些重要举措的平等伙伴。