项目与业务之间的差异通常

你真的在一个项目上工作吗？或者你正在做你的业务的日常业务的一部分？

当我与团队中的人交谈时，他们经常告诉我，他们不确定他们是在做一个项目，还是“按照惯例”做生意。这两个角色在组织中都是必需的，同样有效，但它可以帮助您了解您正在进行的工作，以便更好地了解其在整个组织中的适用范围。

让我们清除差异，让您对项目有一定的信心，以及与往常一样的业务的一部分。项目工作与业务往来工作有五个主要差异。你会经常看到“像往常一样”缩写为BAU。

1。项目改变业务; BAU标识变更

首先，如何处理变更有所不同。

像往常一样的业务运营业务。他们保持灯光。他们为客户服务，并且达到目标。 BAU团队也是第一个知道现有业务流程何时不工作，不再适合目的的团队。当发生这种情况时，BAU团队是确定需要改变的团队。

作为战略审查的一部分，经理可以提出需要为该部门或业务部门实现什么变化才能实现目标。或者，一个部门的亮点可能会通过员工建议方案提出改变建议。

另一方面，您可能会有一个由高级经理提供的完整业务案例，以提供必要的变更，以帮助他们达成目标。

这不仅仅是简化业务流程。那些从事BAU职位的人也可能认识到，由于监管框架的变化或组织竞争情况的一部分，变革是至关重要的。

前线人员致力于提供战略，他们知道他们想要做的不同，以便到达那里。

项目是实施变革的机制。项目通过项目管理向BAU职能提供变更和通过。我们将澄清什么项目管理进一步。项目组织致力于提供BAU团队确定的变更。一旦经过项目审批流程，通常是商业案例和高级管理层批准，就会发生这种情况。

这并不是说项目角色的人不能建议改善商业惯例，而是以员工的角色来做这件事，而不是作为项目角色的一部分。

这个拆分，你也会听到总结为“改变业务，经营业务”，在项目结束时也是明显的。项目实现的更改是提供输出。这可能是一个新的软件，一个建筑，一个新的服务或其他的东西。 BAU团队负责采取并充分利用它以提供业务收益。换句话说，该项目提供了获得利益的能力，而BAU的运营使用这种能力来实际获得利益。

2。项目管理风险; BAU Mitigates风险

为了使通常的业务有效，您会发现BAU团队旨在减轻所有操作风险。为了更好的组织稳定性和可重复的流程，将不确定性摆脱业务是一件好事。

项目由于其独特性和不确定性而具有一定的风险要素。该公司正在通过做一个项目，进一步向未知的一个飞跃，因为它引入了变化，并提供了以前没有的东西。

因此，项目团队以与组织的BAU方式不同的方式处理风险。项目经理寻求管理积极和消极的风险，以获得最佳结果。这可能包括降低风险，试图限制其发生的可能性，但也包括其他风险管理策略。

您不可能在项目中扑灭风险，但由于BAU工作的良好操作原因，您可能无法做到这一点。

3。项目是时间限制的; BAU正在进行

项目有一个开始，中间和结束。这是项目的生命周期。事实上，一个项目最具特色的是它完成了。项目经理和项目组在此期间就项目工作。然后，团队在交接和关闭阶段解散。

BAU不停止。当然，当业务不再需要时，您可以关闭功能或停止进程，尽管这将作为项目进行管理！ 。 BAU功能可以在不可预见的结束日期进行正在进行的工作。

4。项目可资本化; BAU经常不能

项目可以资本化，通常BAU不能 - 您依赖于正常业务的运营费用作为照常工作。换句话说，项目的会计处理和“其他”任务是不同的。

项目资金通常涉及使资产投入使用，意味着可以将成本资本化。在某些情况下，根据您在世界的哪个地方和您当地的会计规定，您甚至可以将项目成本降至低于该水平。

BAU成本通常被认为是opex（经营支出），并在公司的损益表中进行跟踪。

一般来说，项目资金和业务资金是一个非常专业的领域，因此在对贵组织应该和不应该资本化的判断作出任何判断之前，最好从财务专家那里获得建议。会计规则因国而异，甚至从组织到组织，个别企业都有特定的流程和做事方式。

如有疑问，请随时检查！

5。项目涉及跨职能团队; BAU涉及功能团队

最后，项目团队的构成有很大差异。项目往往涉及多专业的专家团队聚集在一起，提供特定的产出。知道如何激励项目团队是非常重要的，因为有时项目开始时没有将目标传达给每个人。如果人们对他们正在做的工作不了解，那么他们往往不会做最好的工作。

项目组由填写特定角色的人员组成。这些不是职位，而是职位在职位范围内。项目组的主要任务如下：

• 项目主持人
• 项目经理
• 高级供应商（负责开展工作的组织，可能是IT或外部承包商或供应商等内部团队） >客户（这可能是一个内部客户，例如不同的部门经理，或在客户服务机构中，您正在交付项目的客户）
• 主题专家（持续时间带给团队的人员）的项目或其一部分使用他们的专业知识为项目的成功做出贡献）。
• 了解有关项目团队角色的更多信息。另一方面，BAU工作由功能团队管理。他们是自己的专家，但是作为一个部门组合在一起，通常与其他部门的交叉功能交叉较少，而不是项目团队。

通常很清楚他们应该在做什么和团队的目标。他们将有明确的目标和对该部门在公司中扮演的角色的愿景。一个例子是一个客户服务团队，他们是更大的客户服务部门的一部分，负责处理来自客户的关于您的产品的电话和电子邮件。

这是很复杂的：有重叠。例如，该客户呼叫中心的团队领导是他们领域的专家。他们可以借调到项目团队来管理工作包和与提供与客户联系相关的项目的一部分的相关资源。但在项目工作中，他们扮演主题专家，而不是客户服务团队负责人。作为项目组成员，他们将负责项目预算的一部分，并对如何开展工作以达到最终目标具有高度的酌处权。他们可能没有这样做的BAU角色。

BAU和项目之间的冲突

项目工作和BAU工作可以很好地坐在一起，但往往是有紧张的。这是因为项目试图改变现状。现状很好，人们在大多数情况下不喜欢变化，所以总是会有一点紧张。

第二，当你要求人们加入你的项目团队时，他们可能会遭受到忠诚的冲突。他们的第一责任是他们的日常工作还是项目？明确的目标和对管理项目的强烈承诺可以在这里帮助，并保持沟通方式的开放，使他们知道公司和团队的优先事项。

第三，保持业务运行始终是重中之重。这对于可能会削减资金的项目团队有一个暗示，因为与保持组织日常运营有关的工作正在拉近重点，关键资源被拉回到BAU的角色和时间表延迟。

项目经理可能会感到沮丧，但总是会这样，应该是。如果公司在此期间已经破产，没有任何人可以使用您所建造的项目，那么交付一个梦幻般的项目就没有意义了！

考虑到这些准则，您应该很容易看到您是在开展项目或BAU还是两者兼职。