利润中心 - 基本了解业务条款

在商业世界中，利润中心是直接增加盈利的公司的一个领域。像80/20规则之后的所有生活领域一样，也被称为佩雷托法（Pereto's Law），大部分公司的利润很可能仅来自于少数的经营，产品或部门。微软拥有成千上万的产品，但主要的利润中心是Windows操作系统和Mi​​crosoft Office软件。

每个利润中心为公司提供资金，用于扩展到其他领域，如X-Box的视频游戏，以及资助大量股票回购和现金股利。

利润中心执行人员的角色

负责利润中心的经理或执行官可能面临比监管不属于利润中心的部门困难的工作要困难得多。原因很简单。利润中心经理将不得不通过增加收入来增加销售额，并将成本降低为收入的百分比，就像企业家在自己的独立业务中必须做的一样。这是一个容易记住我在我的个人博客上写过的两个杠杆原则：现金和现金。

成本中心与利润中心

另一方面，成本中心经理只需担心在预算内停留。成本中心是对公司整体成功至关重要的部门，但其对收入和利润的贡献只能逐步衡量。

这是一个业务范围内，通常运行红色墨水的前期损失，但会导致一个更加丰富的公司如果正确管理;想到一家主要制药公司的研究部门，花费数十亿美元开发新的药物治疗，而不销售单一药片多年。

如果他们发现一种有效治愈癌症的奇迹药物，没有任何负面的副作用，所有这些年的红色墨水都是值得的。如果管道枯竭，成本中心关闭，公司很快就会发现自己是以前的自我的阴影。然而，它是一个成本中心，而不是一个利润中心，在经济衰退的裁员中可能会发现自己处于榜单的首位。

许多企业都倾向于将所有部门视为成本中心而不是利润中心。传奇的管理顾问和思想家彼得·德鲁克（Peter Drucker）最初在20世纪40年代创立了利润中心。他后来断言，利润中心这个词是一个误导，导致管理者把注意力集中在错误的整体优先事项上，而是坚持一切都是成本中心。只关注部门的绝对利润，忽视资本回报率，机会成本，有效利用资源和相对收益等因素，损害股东或所有者。这可能是一个可怕的错误，因为如果管理人员只是为了降低成本而获得回报，那么他们将不会对企业进行足够的再投资，为未来盈利增长。

因此，您最终会遇到过时的设备，设施和工作人员，并且您的客户可能会去其他地方，因为他们的需求没有得到满足。另一方面，利润中心方法将现金流的需求与未来增长收益的愿望相结合，使经理对企业的长期健康负责。

投资中心与利润中心

利润中心的一个密切相关的概念是投资中心。而利润中心只是衡量一个部门对母公司的盈利能力的总体贡献，投资中心将以理论上的所需回报率衡量资本的所有用途。虽然投资中心方法在评估公司的总体盈利能力方面非常有用，但由部署资本回报率衡量，可以由知道会计规则如何运作的经理来操纵。

例如，通过简单地修改折旧率，可以增加估计的投资回报率。他们也可以将所谓的跨栏率改变为更容易获得的数字（障碍率是利润中心或其他部门必须赚取的回报，以便被视为对公司的良好投资;换句话说，它是一个最低可接受回报率）。