如何使数字员工评级激励

数字评分是任何测量和评估系统中最被滥用的组件之一。他们使人们生气，破坏脆弱的工作关系，使另一名雇员判断另一人，并为人员评级和工作人员评级的人造成人为的，不舒服的情况。

对于我来说，大多数数字评级系统的设计方式对我而言是奇迹，就是为什么你会期待与其使用有所不同的原因。

如果组织采取未经证实的，无证件的，非通信的密码，并定期对员工进行数字评级，则预期最差。数字评级在工作场所做出贡献？做得很好，我相信数字评级可以激发出优秀的工作表现;做得不好，数字评级会破坏你的积极的工作环境。您能否将绩效评级系统作为过程的一部分来促进组织卓越文化？

是的，事实上，根据迪克·格罗特（Dick Grote），在

绩效评估的秘诀：大师的最佳实践 中，在美国进行的里程碑式的绩效管理基准研究中生产力和质量中心（APQC）和Linkage Inc.对人才和潜力的严格评估正在帮助企业在发展绩效文化方面取得重大进展。 在

目前的绩效评估法律问题 ，Stanley B. <！ - 3 - >

Malos，J. D.，Ph。D.制定了六项

关于合法声誉评估的实质性建议 。即使合法性不是您的关注，这六项建议为制定评估评估制度，员工或非员工的健全和潜在的动机制定了舞台。 根据马洛斯，评估标准：

应客观而不是主观;

1. 应与工作有关或基于工作分析;
2. 应该基于行为而不是特征;
3. 应在利率的控制之内;
4. 应与具体职能相关，不应将全球评估
5. 传达给员工。
6. 马洛斯也提出了合理的绩效评估程序建议。他的建议包括：一个工作组内所有人的程序应该标准化;他们：“应该提供业绩缺陷的通知和纠正这些缺陷的机会;应该为评估者提供书面指导和培训;需要对评估者提供全面而一致的文件，其中包括基于个人知识的具体表现示例。”

绩效评估和数字评级系统指南

以下十个指导原则，示例和想法将有助于您开发一种绩效衡量和评估体系，这是一种激励而不是对抗性。

非常小心地确定你想要测量的是什么。杰克齐贡，绩效管理与测量方面的专家，在

• “十五年级”评估报告“999”中指出，“制定绩效标准的最难的部分是决定要衡量哪些成就。”一旦你决定，我的经验是，人们将把大部分精力集中在他们认为“获得信誉”的工作方面。“ 开发有效的测量方法，告诉人们他们在做什么。在这些数字衡量这个人的工作实际上是重要的，它们是有效的模塑性能。不要选择结果来衡量，只因为它们很容易分配数字目标。任何工作中最重要的一些结果，特别是随着更多的工作成为基于信息的工作，不容易衡量。例如，在我的咨询活动中，组织通常建议我们通过他们提供的培训班数量和参加培训班的人数，衡量我们共同努力的成功。我一直反驳说，我想对他们的生产力，客户交付表现和员工的士气有影响;这些测量值得他们的时间，即使培训的影响更难孤立。 建立直接，诚实的标准，告诉人们他们必须做什么才能达到特定的数字评级。组织机构经常无法确定超出经理判断的标准。如果他们有标准，他们不能与员工分享。这两个组成了员工表现灾难的秘诀。虽然组织不太可能在短期内将经理的判断作为标准组合的一部分，但如果可能的话，她的意见的影响应尽量减少。
• 在先前引用的APQC /联系研究中，最佳实践公司更加强调识别和评估能力。这些不同于目标，它们由公司制定，通常由执行组织制定。它们构成了对您的组织成功最重要的沟通。

  Grote发现了最佳实践组织确定的能力，然后“定义了掌握描述 - 掌握该领域可能参与的行为的叙述肖像。虽然创造更具挑战性，掌握描述给评估者一个比较她正在评估的个人的实际活动的基准，更好的是让评估者清楚地了解组织期望的内容。“

• 向需要信息执行的人员传达既定标准有效。如果信息转化成一个数字，传达一个生动可理解的预期结果的图片。
• 在一个例子中，从大学生中心，经理评估和成功的标准包括以下测量。如果客户评价卡所提供的客户满意度提高了50％，您将获得最高的数字评级;将小吃店的盈利能力提高20％，提供清洁无污染的环境，无纸丢弃，餐桌在客户离开后立即清洁干净，垃圾在超过容器之前被清空，等等。

  标准也被建立并传达了中档数字评级，而且相同类别的数字评级较差。这位经理对于预期是什么以及如何衡量期望毫无疑问。她可以自由地致力于获得最积极的数字评分。

• 在确定标准和数字评级的测量时，获取员工的输入。上述经理在大学生中心帮助建立了数字评级标准，根据她认为会提高她中心学生的经验。她帮助创造了她的功能将取得成功的图景。以餐饮部门的经理为例，根据客户的需求，有不同的挑战，但同样具有挑战性的标准。

定期检查员工在定义的标准，目标和能力方面的进度。季度最低限度足以讨论工作人员的进度。每月更好。每年都不足以影响文化和表演。理想情况下，每个员工都知道他们每天的表现。

避免使用“角”或“晕”效果。如果个人符合所有既定标准两个月，然后在季度报告期内错过了第三个月的目标，则应考虑三个月。太可能的时候，该人的表现是根据下个月进行评估的。虽然您想帮助员工解决问题并寻求改进的机会，但下个月不应该确定该季度的业绩。一旦趋势明显，您将会想看一下趋势并解决问题。

• 该员工需要看到并阅读他的表现评分，排名，判断电话和以前建立的标准，以组合他的评级。
• Jack Zigon还建议雇员尽可能多地收集他们自己的绩效反馈数据。这可以节省经理的时间和精力，并允许最熟悉他的数据的员工介绍。这有助于员工掌握数据，减少对报告结果的不一致和怀疑。
• 表现良好，绩效标准和评级可为组织成员带来积极，有力的激励体验。在您的绩效管理系统中存在数字评级和绩效标准可以帮助您制定作为组织成功所需的文化。员工知道他们的预期，他们几乎没有惊喜。人们知道要做什么，他们知道他们将实现的回报和认可。 G in“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“”“不多。大多数人想要做的很好，看看他们对组织成功的贡献。什么阻止他们
• 成功的准则和不明确的标准。未通信的数字评级系统与未建立和未被证实的业绩预期相关联。不经常的反馈。一个“猜到如何伟大，因为我们肯定不会告诉你”的环境。获得真实的经理。我们可以帮助我们的组织做得比这更好。