如何发展公司文化的理解

文化被定义为群体成员共享的价值观，实践和信仰。因此，公司文化是公司员工的共同价值观，实践和信念。

虽然您看不到或触及某种文化，但却存在于组织成员的行为，行为和方法中。从招聘实践到人们的工作方式，做出决定，解决意见分歧，引导变革，文化定义了不成文但非常真实的行为规则。

本文提供学习感知或理解企业文化的指导。对于寻求工作的人来说，努力向新客户或任何经理或个人贡献者出售努力在组织内部进行创新，公司的文化是您努力中必须考虑的强大力量。重复的短语“文化吃午餐的策略”提供了重要的警告性建议，以忽视您的危险文化。

了解文化，提出正确的问题：

询问某人关于他们公司的文化，您可能会听到一系列一般性陈述，如：

• 我们是鼓励合作的包容性文化。
• 这是一个尊重每个人的意见的环境。
• 我们为我们的传统感到自豪，并致力于为客户服务。
• 我们奖励我们组织的举措。

虽然这些陈述可能适用于任何数量的组织，但是它们并不能很好地洞察组织的内部工作。

更好的办法是询问或听取公司广泛分享和庆祝的故事。

11帮助您了解企业文化的问题类型：

1. 询问组织成员什么时候聚在一起做一些显着的事例。 深入挖掘，探索展示英雄行为的个人或团队的例子，使大型举措成功。仔细聆听集体导向或单独一个或多个个人努力。 。>。of who。。。。。。。。。。。。。。。
2. 努力了解他们做了什么，使他们成为组织中的新星。是他们的主动性和创新思维吗？是否有能力集会支持？ 在公司设施的墙壁上寻找文化的可见迹象。
3. 墙壁是覆盖在客户和员工的故事或照片中吗？公司的核心使命，愿景和价值观是否贯穿公司的设施？没有这些文物也说了一些。 公司如何庆祝？它庆祝什么？多少次庆祝？是否有季度市政厅会议？当新的销售记录或大客户订单实现时，公司是否聚在一起？
4. 文化中存在质量的概念吗？员工为自己的工作和公司的产出感到自豪吗？是否有正式的质量举措，包括六西格玛或精益？公司的高管是否平易近人？有没有定期的机会与包括首席执行官在内的高层管理人员进行互动？一些公司使用“午餐与行政”举措，为员工提供问题和更多了解公司的方向。 员工投入是否针对包括策略在内的新举措寻求
5. ？ 领导角色是否由内部晋升的个人填补？
6. 公司是否倾向于从外部聘请高级职位？ 组织如何创新？要求具体的例子。一定要探索创新计划失败时会发生什么。
7. 如何作出重大决定？ 过程是什么？谁参与？高管是否鼓励组织下层的决策？
8. I 的跨职能合作受到鼓励
9. 再次提出例子。 在快速树立企业文化意识的过程中，有个人利用这些问题和许多其他知识了解组织的广泛属性。他们期望了解工作的发生以及员工如何对待以及如何处理对方。
10. 从决策过程到公司对员工发展和参与的承诺，仔细的提问者可以通过巧妙地使用上述问题，在企业中学到很多有关日常生活的信息。 文化做变化，不是很快：
11. 每个组织随着时间的推移而发生变化。随着时间的推移，随着时间的推移，对不同意见和方法的新员工的影响或者是由兼并或重大的外部事件对系统的冲击，企业是否会适应和发展。 对于努力促进组织变革的个人，文化进化的步伐往往似乎太慢。聪明的专业人士明白，在促进变革的同时，不要急于，战斗或起诉文化，而是必须在文化边界内进行工作，并借鉴实现目标的优势。 7通过利用文化促进变革的想法：

作为一名新员工，花时间学习和了解企业的​​文化。

如果你被雇用到一个担任高级领导角色的新组织，那么尊重公司的文化和遗产，即使公司正在努力。将变更举措与公司的核心原因，目的和价值观结合起来。

确定并利用组织内部的关键影响力来支持。不要将您的想法一下子卖给整个组织，而是将其卖给有影响力的人，并获得他们的广泛支持帮助。

将您的想法或潜在项目与以前成功的例子联系起来，帮助公司取得积极成果。

吸取其他职能的同龄人，以支持您的主动权。

尊重文化，但提供需要改变的背景。使用外部证据，包括竞争对手的公告，出现新的和潜在的破坏性技术或业务方法。

1. 底线：
2. 许多个人和举措都在公司文化的岩石上坠毁。而不是成为以下概念的受害者：“
3. 这不是我们在这里做的事情，
4. ”尊重文化，并利用它来促进你的改变想法。虽然您可能不同意贵司的一些文化细微差别，但只能通过尊重文化和人才促成变革，并获得广泛的帮助，以产生您所期望的变化。
5. -
6. 由Art Petty
7. 更新为