减少有尊严的企业

执行摘要

• 裁员或裁员是一种有毒的解决方案。小心谨慎，规划精简可以是一个组织救世主，但是如果没有周到的策略，裁员就被重复使用，那么裁员可能会破坏组织的有效性。你如何对待真正重要的人 - 离开的人和留下的人。
• 裁员的一个结果是维护组织的智力资本。

• 如何处理员工的精简程度直接影响到没有减员的有价值，高绩效的员工的士气和保留。
• 缩小规模不应该被用来作为新管理层坚韧，无恶意管理风格的金融中心或投资者的沟通 - 缩小的成本远远超过所获得的任何利益。

简介

不要误会：裁员是非常困难的。它对所有管理团队的资源进行征税，包括商业头脑和人性。没有人期待缩小规模。也许这就是为什么这么多其他一流的高管们如此精简。

他们忽视所有指示裁员的标志，直到规划时间太晚;那么必须立即采取行动，减少超额工作人员的财务流失。

决定谁下岗的决定是非常困难的，要多少通知，遣散费的数额以及公司帮助下岗职工寻找另外一个人的距离工作得不到足够的重视。

这些决定与组织的未来与下岗职工的未来息息相关。

那么会发生什么？这些决定交给法律部门，其主要目标是降低诉讼风险，而不是保护组织的士气和智力资本。

因此，缩小规模往往以轻松无暇的效率执行，使得下岗职工生气，生存下来的员工感到无奈和失去信心。无奈无愧是高成就的敌人。它产生退出的工作环境，风险规避的决定，严重受损的士气和过度责怪。所有这些都扼杀在一个迫切需要擅长的组织上。

避免缩小的缺陷

无效的缩小方法比比皆是。缩小不法行为，例如下列情况是常见的：他们也是低效率和非常危险的。

允许法律关注设计裁员

大多数公司律师将建议在所有部门以最后雇用，首发的方式裁员。例如，在法庭上，最明显的防范方法就是以资历为基础裁员所有部门的10％的员工。这样一来，没有一个员工可以声称他因歧视原因被解雇了。

此外，律师建议不要对离职雇员或幸存者说绝对必要的话。这种警告旨在保护公司免受任何隐含或明确的承诺，而不会保留。

公司严格按照裁员的要求编写了关于裁员的内容，公司正在保护自己免受经理人的诽谤，他们本身就是为了释放有价值的员工而强调的。

这种方法可能从法律角度成功，但不一定来自组织健康的更大和更重要的关切。首先，按不同部门的平均百分比划分员工是不合理的。会计如何处理与人力资源相同比例的员工呢？

这可能是一个部门可以外部化，另一个部门保持原样吗？决定每个部门裁员多少应根据对业务需求的分析，而不是任意统计。

严格按资历排除员工的概念也是不合理的。

裁员雇员的选择应以工作的再分配为基础，而不是雇用雇员的日期。有时一个18个月的员工有一个比18岁的资历更有价值的技能。

尽可能少的通知

出于恐惧和愧疚，许多高管选择给予员工尽可能少的即将到来的裁员或裁员的预警。管理人员担心，如果员工提前知道自己的命运，他们可能会变得沮丧和无效，甚至可能会破坏业务。但是，没有证据显示裁员提前通知增加了雇员破坏事件的发生。

然而，关于缩小规模的事先没有提醒，大大增加了存活工人对管理的不信任。信任是基于相互尊重的。当员工发现没有自己的知识或投入（即第一人被放弃时，他们会发生什么），他们看到公然的不尊重他们的诚信，破坏了信任。

管理层不给员工规划自己的生活给他们带来极大帮助的信息，引发了一个不信任和无奈的循环，这个循环是非常具有破坏性的，需要多年的纠正。

后来行动似乎没有发生

许多经理认为，在裁员之后，越少越好。幸运的是，每个人都会忘记并继续前进。为什么要保持过去的活着？事实上，幸存的员工将会谈论管理团队是否做出了什么。

公司试图压制这些讨论越多，就像没有发生任何事情一样，讨论变得越来越颠覆。剩下的员工将会发生什么事情，而不管管理层是否发生。

如果允许管理人员和员工自由地说出自己的想法，就可以大大加快裁员的恢复。事实上，这对幸存的员工团队来说可以是一个很好的机会来拉拢和更新关系。

当管理层拒绝承认真正发生的事情时，似乎强调无情，为员工提供无助感。即使事实之后管理层也不会谈论，还有什么隐藏的？

“要有效地裁员，你必须与失去工作的人有同情心。” （Percy Barnevik）

有效裁员

当面对不能以最佳效率运作的组织，并认为需要裁员时，需要牢记一些关键原则。观察这些原则不会完全消除精简危机的危险，而是有助于避免规划裁员不力的常见缺陷。问题太多或利润太少？

在裁员之前提出的关键第一个问题是：是否需要由于雇员太多或利润太少而导致裁员？如果利润太少，这是您公司没有准备好裁员的第一个警告信号。 。。。。。。fo fo ish ish ish ish ish ish ish ish ish ish ish。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。当您的企业缺乏收入时，歼灭智力资本，从而降低剩余资源的效率以及未来发展的潜力，这不是解决办法。

如果答案的员工太多，那么你们已经开始了一个周密的变革策略。要合法确定员工人数是否太多，请查看组织的业务计划，而不是其总数。你会提供什么产品和服务？以下哪些产品和服务有可能获利？

您需要运行新机构的人才？这些问题将帮助您计划裁员后的未来。这些问题将能够从精简和效率的正增长的不可避免的负面影响中快速转变。

裁员后公司会是什么样子？

在裁员执行之前，对公司有一个明确的，明确界定的愿景是势在必行的。管理层应该知道要实现的目标，重点在于新组织，以及需要什么工作人员。

新组织根据明确的未来愿景不会引发一些同样的问题，最初造成裁员的需要。不幸的是，许多经理低估了旧机构重新创造同样问题的势头。

除非在整个管理团队中对新公司有明确界定的共同愿景，否则过去将有可能破坏未来，并创造一个重复裁员的周期，组织效率几乎没有提高。

始终尊重人的尊严

许多执行不良裁员所采用的方法都是像孩子一样对待员工。信息被扣留和删除。管理者对员工的控制受到侵犯。人力资源代表从一个匆忙的会议到另一个休会。

如何管理下岗职工是如何替代剩下的员工 - 在裁员中所做的一切都是在场上完成的，每个人都在观察。如何处理下岗职工是如何幸存的雇员假定他们可以得到对待。

为什么这么重要？因为成功规划新组织将会继续进行并改善其结果。你必须保持这种特殊的人才，谁也是其他组织最具营销力的员工。

当他们看到公司对待下岗职工的态度不好时，他们将开始寻找一个更好的工作场所，担心他们的头脑会在旁边滚滚。

尊重法律

虽然重要的是不允许法律部门设计裁员，但尊重就业法律仍然很重要。在不同国家，这些法律包括与公民权利，年龄歧视，残疾，工作调整和再培训有关的权利。这些法律是重要的，应该尊重他们的意图以及他们开处方或禁止的规定。

如果您已根据业务需要计划下岗，而不是按照数目或资历计算，您应该没有任何维护法律的问题。当您根据除业务需求以外的因素裁员时，您几乎总是会遇到法律问题。

小型案例：良好例子

在BB&T金融公司和南方国家公司合并期间，通过战略性的聘用冻结消除了多余的职位。

Hewlett-Packard实施了所谓的两周计划，其中所有员工都被要求每两周免费一天，直到业务收入增加。

小案例：错误的例子

Scott Paper在二十世纪九十年代中期裁员了10,500名雇员。在接下来的几年里，斯科特无法引进任何新产品，而且盈利能力大幅下降，直到最终被竞争对手金佰利收购。

发生事件

缩小成功是非常困难的。以下想法可以帮助您集中思考任何人考虑这样的举动。

尊重所有员工。沟通太多而不是扣留信息。

研究适用法律，遵循立法精神。

之后，给予员工心理空间，接受并讨论发生了什么。

• 结论
• 在规划裁员时，要注意两个重要因素：尊重员工的尊严和业务规划。没有人，从邮箱到董事会房间，享受精简;但是当需要减少员工是不可避免的时候，就可以通过这样的方式来解决裁员问题，这个问题是固定的，而且组织很好。
• ** Alan Downs是一名管理心理学家和顾问，专门从事战略性人力资源规划，帮助企业高管达到最大潜力。他撰写了几本书，其中包括AMACOM的

公司执行

（1995），这是“999年管理七大奇迹”（Prentice Hall，1998）和

无畏执行者 （AMACOM 2000）。 在报纸，电视和无线电广播的采访中广泛寻求唐斯。他还撰写了许多国家报刊和贸易刊物的管理专题，其中包括 管理评审 和 贯穿于 。