根据项目经理Mike Harding Roberts的说法，“没有这样的范围蠕变，只有范围驰骋。 “虽然这种情绪是非常有趣的，这是非常痛苦的事实，特别是在建筑项目。
项目范围是涉及各方在规划项目中确定的任务，目标，可交付成果，成本和期限的集合。在施工中，所有有关各方必须全面，同意和理解范围，这意味着客户，承包商甚至分包商都需要对谁在做什么，谁是负责什么，什么时候需要做，以及多少。
<！ - 1 - >本协议将在合同中正式确定。
范围明确界定很重要，没有人希望承包商或分承包商做得比客户想要或愿意支付的更少或更多。如果有变更订单，有关各方可以对变更范围进行讨论，如果认为变更范围太大，可视为违约。
包含范围蠕变的最大障碍归结为错误沟通和歧义。为了应对这些压力，施工项目经理应该花时间了解项目的客户需求，对项目进行全面估算（包括人工费用和间接费用），并确保以书面方式同意所有重点。
了解项目的愿景
施工经理将在项目开始之前与客户进行最重要的对话。
Tom Ewer写道：
我不是这样说的： 我的客户希望我建立一个新的网站。
我的意思是： 我的客户希望通过创建一个更加用户友好的网站设计，将网上销售额提高30％。
在与客户合作时，您的压倒一切必须始终在商业目标方面取得预期成果。 （斜体矿）。
防范范围的第一步是尽可能理解利益相关方希望脱离项目的能力。从重建学校到建设新的办公大楼，不要限制自己提出关于工作细节的问题，而是为什么利益相关者想要一个新建筑或改建。了解建设的目的开辟了扩大项目的机会。总而言之，使用您的专业知识来指导您的客户解决其施工问题的最佳方案。不要害怕对你的客户想要什么，最后一件事就是做出不可能保证的承诺。与您的客户协作确定一个成功机会很高的计划。
创建一个明确的估计值
客户并不关心公司如何生成最终结果，但是
受您的流程影响。他们可能会问你 - 完全无知或无辜 - 改变中期建设方向，消除所有的机会留在范围内。 这就是为什么一个清楚概述的
书面的 估计是如此重要。您的客户签署文件不太重要 - 签名主要用于法律目的 - 而不是他们 了解 合同中的内容。 通过估算和施工项目的过程和目标，只能改善与客户的关系。确保您的期望反映合同中的内容。
估计还应包括您的建筑公司需要购买和申请什么材料的详细大纲。由于估计让客户了解实施变更的费用是多少，所以它们将不太可能要求更改。
正式化建设项目计划
在设计项目计划时，不要让自己太灵活。无论您是依靠精益建设还是其他正式的项目管理技术（如敏捷），都可以投资于施工管理软件，以帮助建立更平稳的施工流程，并确定适合风险管理的领域。
该软件本身可以帮助施工项目经理跟踪材料，管理期限，并保持项目范围。
创建正式计划的一部分应该是为变更订单创建一个精心勾勒的过程。建设与发展协会补充说：“落实和执行强有力的变革控制流程，有效地围绕项目要求。它还增加了一定程度的安全性，帮助项目随着时间的推移而发展。 “因此，正式的变更管理流程可以通过不客观的激励客户要求超过合理的范围来大大减少范围变化的机会。