我曾担任过的高级领导人是一位辉煌的工程师，拥有数十项专利用于救生产品。如果有一个名人堂，我们不知道谁用他们的发明救了几十个人的生命，他的照片将在入口附近。 他也有一些有趣的管理习惯，使我们深深的钦佩和尊重的突破点。
他倾向于将他的奴才召唤到他的办公室。 而不是使用手机或起床自己，走到我们的工作区，他会放下一个耳目一新的哭声，“ARRRRTTT！ ！ ！ ！ “或”SUUUUUUZZZZZAANN！ ！ ！ “保证为办公室里的每个人，特别是预期的受害者创造一个肾上腺素激增。
超过几杯咖啡洒在能量激增之后，随之而来的是这场激进的传票给伟大领袖的办公室。
这个真正的天才的另一个迷人的习惯是压制工作人员对他的分区会议的贡献 ，警告， “在我的会议中不要说话。 “ 几天之后，这一直都是后面的反馈，”999“你肯定没有太多的话可以说。” 这个反馈意见的不知不觉的收件人再次无语因为没有任何方式来智慧地回应矛盾的指导。 <！--3 - >
最重要的是，在我的职业生涯中，自我认同的一个低点是这个人陪同他的团队成员围绕一个行业贸易展览，介绍我们到处都是他的“小组鸡”。我不确定他是否参考了糖果或某种形式的小鸡，但不管是什么一个谦虚的时刻。虽然这个人的工作和学习的好处最终超过了他的管理怪癖造成的痛苦，但对于我们许多人来说，我们老板的不良习惯是真正的士气狂潮。六个行为最麻烦的行为，你可能会考虑从你的管理工具包中消除激励您的团队Bonkers：
1。通过电子表格过滤每个决策 我已经为超过几个企业类型工作，他们无法在不引用单元格C26的情况下思考，或者构建完整的数据透视表的复杂工作表。是的，了解数字是工作的一部分，
然而，电子表格的观点掩盖了现实，并产生了一个真正永远不会出现的精彩世界。
事实上，任何人都可以通过创造性地调整数字，在电子表格中获得所需的结果。
行为变化： 是的，运行你的号码，但从屏幕上看，吸收事实和情况的细微差别，并认识到电子表格只是一个视图和一个工具。不要用它扭曲现实，缓解对风险的现实关切，或建立永远不会出现的未来。 2。从事无精打采的错误精神
我曾经在一家全球性大企业中工作，高级管理人员需要在三年的时间里对业务计划进行清晰，详细的了解。虽然这并不是绝对愚蠢的，但所需的细节水平包括每个月的深度月销售和费用预测，延长了整个三年。你可能会想像，这些长远的幻想有一个习惯，成为随后一年的预算，尽管与现在和现在的市场现实完全脱节。大多数公司在下个季度以后才能准确地挣扎。大多数销售经理与本月的预测斗争。 行为变化：
认识到可笑的追求虚拟精准所消耗的时间和精力燃烧了改进策略，迎接客户和探索创新机会的关键时刻。努力构建提高预测准确性的流程，是的，让您的团队对建立具有实际基础的计划负责，但退出争取错误的准确性。
3。制定决定失败
我有一个令人困惑的机会，在我职业生涯的一个时刻向两位高管报告。
玛丽是一个快速决定的经理 ，没有一个决定没有发生任何事情，错误的决定大多是很容易纠正的。她的对手
鲍勃，无法决定去哪里吃午饭
，而对于商业决策，他在最小的问题上痛苦了几个月。想象一下，当我的问题跨越这两位老板的边界时，乐趣。玛丽的团队蓬勃发展，鲍勃的团队成员被减少到秘密会议和秘密决定，巧妙地避免引起他的注意。
行为改变： 接受决定是你团队的行动的生命之血。专注于通过学习和采用有意识的流程来收集和评估数据，框架选项和评估风险来发展您的决策技能。让您的团队成员参与过程，并在可能的情况下委托决策权。只要不要把你的团队当作自己无法及时做出决定的人质。 4。像一条皱纹的桥梁蜥蜴一样。 在研究我的第一本书时，我了解到在我们正在面试经理的一家公司中，不那么惹人喜爱的标签“Wrinkly-Shirted Bridge Lizard”。这个特定的零售商通过单向镜子在客户视图中保留了商店上层。
“桥梁蜥蜴：有问题的是，经理坐在那里，每天都会坐在地板上的工作人员的一举一边喝咖啡，然后在他们的错误中写下令人振奋的备忘录。 当然，这个角色从来没有比洗手间冒险更多，也没有真正的想法来真正处理商店里的客户。
行为变化：
而不是作为评论家，参与您的团队，特别是在与客户的互动中。花时间学习和练习教练技巧，学习提供有效建设性反馈的艺术。不要忘记积极的反馈。从高层领先，是摧毁信誉的确定性战略。 5。避免艰难的讨论 我被要求教导一位面对困难问题的行政人员。她在技术上有能力，经验丰富，受过良好教育，然而，她厌倦了一直在谈论商业问题或需要改进的原因，是她和她的团队之间的一个楔子。她的方法的共同描述是，
“这是一个重要的话题，我们将在正确的时间绝对讨论它。 “ 你可能会想象，这是不正确的时间。
行为变化：
为您的团队成员提供充足的机会来表达疑虑并分享有关改进的想法。虽然一些对话可能是具有挑战性的，但你的角色是提供支持，并帮助击倒进步的障碍，而不是障碍。 6。存储反馈，然后一次性倒出 该特定经理是在您的年度绩效审查中显示的那位经理，并从去年的审查后的时间段内卸载您所做的一切。这个“自卸卡车”的反馈不仅没有价值，而且对接收者来说也是沮丧的。
行为变化： 认识到反馈具有短暂的保质期。并记住，反馈的目的是消除或改善工作场所的负面行为，并加强积极的行为。尽可能提供反馈意见，尽可能接近观察到的行为，并将行为集中在业务上，而不是人身上。
底线：
经理的角色很具挑战性，坦白说，这不是一个受欢迎的比赛。然而，我们所有人都有我们的怪癖，当涉及到与他人接触。你会很乐意为自己的习惯寻求一些客观的反馈，并努力消除那些不必要地强调你的工作人员的。毕竟，你们都在同一个队伍的同一边生根。