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开发新经理的努力开始，而不是在促销时结束 。不幸的是，太多的高级管理人员完全错了。他们识别具有“领导潜力”的个人，延伸晋升，资助培训课程，然后继续消失，让首位经理失败，经常失败。
这个有缺陷的公式对于所有涉及到的组织而言都是痛苦的，并且对组织来说是昂贵的。
令人遗憾的是，这个过程在我们的组织中一再反复出现。在研讨会和教练计划中解决这个问题时，出现了一些共同的主题，其中包括：
- 首次经理们经常会将其描述为“沉没或游泳” 的新角色。面对指导和发展他人挑战的环境，新秀经理们经常诉诸于打击微观管理和独裁实践的士气。
- 高级管理人员常常认为“在岗”培训是学习如何管理他人的最好而唯一的途径。他们引用自己的经验，在他们的第一个管理角色被“扔入火中”。 新任管理人员几乎普遍认为需要更多的辅导，反馈和前瞻性来支持学习。
- 非指导的首次经理的团队成员对新秀老板的异常行为和风格表示了深切的沮丧。他们希望观察，指导和正在进行的培训是他们新任经理的启动过程的一部分。
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9活动帮助您导师队伍中的首次经理：
1。保持参与，不管其他紧迫的优先事项。这一点至关重要。这个人的成败是你的责任。它们反映了您和您的领导力，您应该为自己负责，新的经理和扩展团队竭尽全力帮助启动过程成功。
2。早期挑战新的经理来界定他/她的领导方法和价值观。 这是一个强大的问题，我经常重复，在这里工作得很好：“
在这个团队结束的时候，你想让他们说你做什么？ “ 我喜欢挑战各级管理人员的做法，来表达他们所代表的内容和他们想要知道的内容。虽然我们的观点随着时间的推移而变化，但是与首席执行官一起执行这项活动迫使他/她表达早期的领导哲学和价值观。 3。找到充分的机会观察新经理，及时提供行为反馈和前瞻性。 在各种情境下，无论如何都能观察到，以了解个人在哪里成功和挣扎。虽然您不希望不断出席，但计划和自发观察的融合将有助于您提供有意义的反馈和指导。
4。将培训计划延伸到课堂之外，进入工作场所。 学习过程往往是以训练计划结束。努力帮助您的经理实施，应用和扩展培训超出实际事件。鼓励个人发展并向您呈现计划后的行动计划。请记住在您的常规教练课程中审查计划的进度。
5。与您的新经理团队成员一对一，以衡量反应并收集指导意见。这个想法往往是有争议的。不应该是向您的新经理说明您将继续与他/她的团队成员交谈，您将仔细聆听他们的观点，了解潜在的优势和差距。确保让您的经理知道您不会使用此输入来通过判断，而是帮助确定更多的观察区域和可能的指导。
6。定期与您的新经理会面，并使用问题，而不是声明来促进反思和学习。你好吗？ 什么工作？
什么不是？
你的新角色最困难的部分是什么？
- 你如何看待人们对你的回应？
- 为什么？你认为你应该怎么做？
- 下一次你会做什么不同？
- 7。识别和注册一个更有经验的同伴管理者，作为您的新经理的探员。
- 然而，如果新经理有同伴讨论困难的问题并分享经验，那么您将参与无价之宝。
- 8。挑战您的新经理一系列日益困难的任务。
- 由于您的经理在基本面上显示出能力，从而加剧了挑战的规模和范围。要求新经理主动解决一个特定的问题。后来，要求经理组建和教练，但不要带领一个团队追求一个特定的问题。
- 及时和故意面对日益困难的挑战，将加速发展，帮助确定更多的优势和差距。
9。在第一年 中给新经理一个。不是每个人都被切断管理。如果您或您双方都决定不工作，请提供退出路径，并允许个人返回贡献者角色。晋升不应该是监禁或者终身监禁。这个发展举措也不应该是你一个好雇员。
现在的底线： 发展团队和贵公司的领导才能提供了卓越的投资回报。优先考虑您的努力。