视频: 三思而後行? 還是當機立斷? 如何做出好的決策? | 決斷兩秒間 | 啾讀。第36集 | 啾啾鞋 2024
决定是我们日常管理和领导活动的核心。 一些决定是相当容易的;有一个政策在一定的情况下决定了正确的选择。 其他，包括围绕方向，解决问题和投资的选择较少编程或结构化，一般涉及较高的赌注 。
这是后一组非结构化问题，将您的能力作为决策者进行测试，并将影响您作为管理层的最终成功。
这里有7个想法可以立即用来加强你对困难决策的处理。
1。小心让情绪不当地影响你的决定。
情绪和大而复杂的决定不混合。他们或者激励着急于判断，或者将我们的过程放慢到爬行。当我们感到压力时，我们的逻辑大脑是背景，而我们灰色的其余部分超时工作才能确定如何超越压力。
如果情况是涡轮增压，则反对急于决定并退后一步，客观地查看问题和选项。 使用下面列出的工具来帮助您重新定位和评估您的选项和期望。
2。不要专注于单个正或负帧
。研究表明，当面对与积极或消极相同的问题时，我们将作出不同的决定。通过调整框架，可以从多个角度寻求解决复杂问题的解决方案。
指导：
使用多个框架，力求为每个框架制定独立的决策。例如，如果竞争对手在市场上大胆的新举动，您可能会认为这是您公司的一大负面影响。这个框架可能需要我太多的回应。相反，反映这个问题，表明竞争对手已经选择专注于这一新领域，而且在其他领域的投资或回应也不太可能。现在您的挑战是确定竞争对手未来发展的潜在机会。框架有所作为。 3。培养“信任但验证”的关系与数据。
虽然我们都在谈论数据驱动的决策，但我们必须谨防锚定仅支持我们立场的数据，忽略其他数据，或从我们面前的有限数据中画出不完美的推论。当然，数据的质量和可靠性应该总是受到质疑。 指导：
拒绝简单地浏览您面前的数据，并问：“我/我们需要做哪些数据作出决定？ “搜索关于这个问题的数据，无论它是支持还是反驳方向。请求帮助以评估数据的完整性和客观性，并鼓励他人挑战您的推论，以最大限度地减少您有选择性地解读信息的机会。 4。小心决策陷阱，特别是在群组环境中。
无论人类聚集在哪里，我们都会带来我们的偏见，历史和价值观。群组设置中的权力结构或人格问题可以打开对话框。群体倾向于爱上自己的解决方案，抑制客观和外部观点。该理论认为，一个群体应该能够做出比群体中最聪明的个人更好的决策。然而，有不止一些复杂的人类行为妨碍了这个理想而又高尚的结果。 指导：
获取帮助。邀请客观的外部人员来监督小组对话，挑战假设并识别潜在的过程陷阱。这个简单的步骤经常被忽略，但它是低成本的，可能会让你和你的团队脱离一个决定悬崖。 5。请注意反向决策的倾向太容易了。
在根据经验教训调整决策或提供新的和令人信服的证据是适当的时候，太多的经理成为自我怀疑的受害者或其他人继续游说的努力。改变课程太频繁，你的团队的压力和挫折将会上升。 指导：
使用决策日志并以长形式，问题，框架，假设，期望和评估结果的时间框架进行捕获。参与决策过程的人员签署日志！当您必须签署一份表明您同意该决定的文件时，决定变得非常确定是惊人的。当然，如果事件真的需要课程调整，那么确定有一个变更管理流程。 6。从先前的决策中学习，不断改进。
通过评估进度和结果并相应调整您的未来行为，加强您的决策能力，如您的健身计划。 指导：
除了上述建议的小组杂志以外，还请留下个人决策书。做一个习惯，定期回到这本杂志，并比较结果与期望。如果他们有重大差异，请重新审视您的假设。寻找你的想法或数据问题的缺陷。花时间思考经验教训。记下下次你面对类似的决定时如何改进这个过程。 7。教你的团队做出更好的决定
。我们在项目和团队的世界中生活和工作，有效的管理人员投入时间帮助他们的团队学习有效地浏览他们遇到的粘性决策相关问题。 指导：
以上所有课程适用于团体。教你的团队如何使用多个框架;如何评估数据需求以及如何评估数据的完整性。教导他们通过涉及客观外部人员来避免陷阱，并要求他们记录决策和期望。如果团队将存在超过个人项目的持续时间，请让团队负责评估和可衡量地加强决策效率。 现在的底线：
决定赋予生命力，而作为后期的管理大师，彼得·德鲁克建议，
“目前的行动是创造未来的唯一途径。 “ 根据我的经验，故意加强决策有效性的经理们兴旺发达。他们不仅做出了决定行动的重大决定，而且还制定了一个打击平局，让老板们印象深刻，并增加了责任。退出你的决定，并实施一个有意思的过程，做出更有效的决定，并加强你的效能随着时间的推移。