如何创建员工建议计划

一个不合理的雇员建议计划的陷阱是多重的，传奇的，最经常的 - 可避免的。精心构建的员工建议计划是以组织承诺，清晰度和持续沟通的方式推出的，可以对您的底线和员工的积极性和积极性产生积极的影响。

一个不合理的，匆忙地推出的，未定义的员工建议计划可以使人们失望，产生不良意愿，玩世不恭和误解。

贵公司是否需要员工建议计划？

在推出员工建议计划之前，请考虑您的企业文化。你现在在接受新鲜和周到的想法吗？员工的建议已经渗透到工作人员会议和休闲谈话中？如果是这样，也许更多的非正式的方法来培养新的想法，而不是一个完整的员工建议计划。

也许您可以在每周工作人员会议的部分时间安排部门头脑风暴会议或产生有关特定主题的想法。您可以为每个员工提供至少一个想法的午餐会每月设一天。

你可以要求你的经理把三个员工的想法带到每个经理的会议上。创意为您提供创意创意。

如果没有，我会开始问

你的文化目前扼杀了哪些想法？

当您实施员工建议计划时，这些问题是否仍然存在？ <！ - 3 - > 如果是这样，您的成功员工建议计划必须消除或规避这些路障。

我不是传统上是员工建议计划的粉丝，因为他们笨拙，难以跟上，耗时，可能导致比积极的结果更难的感觉，必须严格管理。

成功的员工建议计划中的要素

我看到很少有员工建议计划取得成功，但是成功的员工建议计划共享了共同的成功要素。您可以暂停考虑到员工建议计划成功的重要因素，但

这些因素是任何成功的工作流程的共同因素，这些过程需要员工的时间，并提供重大奖励和认可的可能性。

如果您追求员工建议计划，则以下情况必须发生成功。 指定跨功能建议审核小组

跨职能团队必须审核必须在48小时内确认的建议。如果这个团队是所有的管理者，或者是所有的董事，那么它就被认为是脱节或者是阻止变更。然而，它将有权力实施其收到的建议。

如果涉及到其他员工，这个过程可能是耗时且被认为是为了自身利益服务。高级管理层协议和所有权成为审批过程的第二步。团队中的人们必须愿意改变，愿意问“为什么不”而不是“为什么”？

财务，特别是所有其他部门必须在建议审查小组中代表。

如果经理或董事审查建议，审查必须是定期会议的一部分，并提前分发和考虑建议。

如果球队比月球更频繁，比人们通常愿意做的更多。如果一个跨职能的员工团队是您选择的建议审查工具，则每年轮换成员4-6次，但不是所有成员。建议审查小组的团队成员的选择应反映企业如何在您的文化中普遍实现。

以下是设计和管理有效员工建议计划的更多想法 - 超出建议框。

应公开传达员工建议方案中提交和审查意见的决定过程。通过启动员工建议计划，分享所有的准则，特别是您要完成的目标。

为您的员工建议计划制定指引

您需要设定指导原则，例如哪些主题可以接受建议。

这些可能包括影响成本节约，质量，生产力，流程改进，创收和士气增强的想法。

否则，作为佛罗里达州的客户，当他承诺每位员工建议25美元时发现;他收到了一系列员工的建议，如：在午餐室放冰淇淋机，在午餐室放置一台玉米糊炸机，任何符合日常生产数量的员工都可以回家，无论时间如何。

员工的建议不仅仅是一个建议。它必须提供一些关于提出者如何认为该建议应该实施的细节。很容易冲破一个想法，我会要求这个想法附加的细节 - 不是一个完整的行动计划 - 但至少比一个想法更细节。

这个想法肯定会影响公司的“为什么”和“如何”，包括成本节约分析。

同时，在这些参数中，建议过程应该很简单。我曾经知道一家公司有三页员工建议表，他们的经理想知道为什么他们没有收到任何员工的建议。

与个人工作整体关联的想法不应该被考虑，或者应该被不同地处理。

在丰田，每年都会产生数百万条建议。我的理解是，他们有这么多员工建议的原因是员工关注改善自己的工作。

员工认为有改进意见，与主管分享，如有需要，立即实施。没有必要考虑大多数想法的耗时过程或一组管理者。在这种情况下，管理人员必须能够奖励那些提出符合计划参数的想法的人。

您的成功员工建议计划的更多准则

您需要指定一名员工建议计划的管理员，以确保该过程按照承诺进行。一家中密尔顿的制造业公司发现自己有一个超过一百个建议的清单，这些建议被一个不断推迟会议的审查委员会陷入僵局。那些希望将这些建议转交给考虑的人士的士气低落！

通过启动员工建议计划，公开沟通所有指导原则决定的过程，特别是您要实现的目标。制定指导方针，例如可以提出建议：成本节约，质量，生产力，流程改进，创收理念，提高员工积极性和积极士气等主题。

高级经理需要支持员工的建议方案，并参加评估委员会。这给员工建议计划提供了可信度，并使建议者感到重要。

为成功的员工建议计划找到十个更重要的“必须”。

以下是设计和管理有效员工建议计划的更多想法 - 超出建议框。

您的员工建议计划中的奖励与认可

实施建议的奖励必须在前端明确界定。如果员工的建议是节省成本的想法，在许多员工的建议计划中，员工可以节省一部分成本：通常这个奖励可以相当于经过验证的成本节约的百分之二十二。

在考虑员工建议计划时，如果您在员工建议实施之前没有确定过程的数据，难以“证明”成本节省。因此，成本节约建议实施的第一步往往是“衡量”流程，以确保您了解流程当前的执行情况。

其他不太可测量的过程想法需要指定的标准奖励。通常，对员工的认可是最重要的。

奖励计划可以包括带有公司标志的商品，礼品券，与员工选择的经理午餐，季度晚餐以及从目录购买更昂贵的商品的点数。实际上，考虑到很多员工建议的结果难以衡量，有些企业即使在理念大幅增加的基础上也提供了这些认可奖励。根据我的经验，这并不像员工在一定时间内（如一年）中获得的一部分储蓄激励。

您的员工建议计划中的反馈

向具有私人建议的人员提供反馈意见，特别是如果该想法被拒绝。否则，人们就不愿意通过提供不寻常的，甚至是最有成果的建议来坚持脖颈。

另一方面，如果雇员建议得到执行并得到奖励，我将在有关雇员的许可下，在工作人员会议上公开承认。

此外，您可以发布员工建议，实施团队中的员工姓名和奖励。

保持雇员的建议方案参与者了解其在计划中的建议进度比提供建议者更为重要。员工只想知道他们的想法发生了什么。

在许多组织中，建议似乎消失在一个黑洞，数月可能不会出现，保证了员工建议计划的失败。

建议实施的一个流行方法是在任何实施团队中包含建议者。这也使得建议变得合理。至少，如果建议被接受，您需要有一个执行时间表，以便建议者知道并理解。

您的成功员工建议计划的更多指针

员工建议计划需要强调建议的质量，而不是建议的数量。许多计划鼓励相反，这是人们变得如此容易沮丧的原因之一;他们不会为这笔钱和时间投入多少钱。

我不相信匿名员工的建议。人们应该愿意公开支持他们的想法。至少，这就是我希望你在组织中鼓励的公司文化。

事实上，今天工作最重要的组织发展大师之一彼得·巴特（Peter Block）反对任何匿名反馈（来自员工调查等），因为这是文化匿名反馈的鼓励。有些员工会不会提出建议？可能是问自己想要创建什么样的公司？鼓励组织勇气。

不仅奖励提交获奖想法的员工。奖励和认可在鼓励员工建议和走出进步方面做得最好的经理和主管。

考虑将客户和供应商视为建议者，特别是当您的员工建议计划成熟并取得成功时。

我看到过去三十年来实施的许多建议方案。大多数失败是因为组织不注意这些点。人们倾向于开始不明确的模糊程序，这些程序不能定义奖励，实施策略和通信系统。没有得到及时反馈的人们停止提交想法。

如果每个想法成为“我们为什么”，而不是“为什么不应该”，人们就会很快气馁。这个过程成了一个笑话。或者，简单地忽略。在美国的公司里有多少空的建议箱？超过我关心计数。使用这些建议来确保您的员工建议计划蓬勃发展。