绩效评估 - 问题和建议

绩效评估的问题： 金融服务业内的企业，特别是较大的公司往往具有高度正式的绩效评估流程。这并不奇怪，由于全球约91％的公司和97.2％的美国公司都进行了正式的业绩审查。

不幸的是，作为一个管理过程，绩效评估往往被管理者和下属看成是负面的。

原因有所不同。许多观察者和参与者认为它是一个高度官僚作风的纸张推动，形式填充和盒子检查，增加了一点价值，但吸收了太多的时间。在大多数情况下，主要目的往往是关于补偿和晋升的决定的文件和理由，而不是为员工提供高质量的反馈和指导或指导的机制。

人力资源专家西布森咨询公司认为，只有35％至40％的公司中有少数公司进行绩效评估，部分问题是人力资源部门倾向于善于执行填写箱子的合规性，但不能提高流程的质量。 Sibson对人力资源管理人员的调查发现，58％的公司的绩效管理体系以“C”或以下评级。

<！他们报告的主要问题是管理人员在评估艺术方面的培训不足。

损害绩效评估质量的因素包括：

管理偏见和偏见

• 内部政治压力
• 操纵或不诚实的员工影响过程，游戏制度或误导其经理的能力< 设定关键几个目标，管理期望和跟踪关键指标的缺陷流程
• 管理人员不愿对任何人给予负面评价
• 管理人员不得不向所雇用的人提供顶级职位，为自己辩护人事决定
• 员工担心坦白说出关于工作或公司的问题或不同意老板的情况，可能对他们有政治上的破坏
• 以上所有结论是，许多公司都有员工评估体系这并不能很好的表现和奖励。结果是员工的不满，至少在高绩效人员中。矩阵报告情况下的人们面临着尝试让多位大师们面临的挑战，他们可能具有根本不同的优先事项和议程。
• 提高绩效评估的想法：

在诸如咨询，工作在项目的环境中，如果项目完成而不是固定的年度周期，绩效评估往往更有意义。

在其他工作环境中，有些研究过这个问题的人提出了更频繁的评论，例如每季度甚至每月一次的评论。然而，如果与通常的年度审查相关的填表数量附近的任何地方，如果在更为频繁的审查周期的一部分是行政负担太重。 其他部门（以及在适当情况下，来自客户和其他有关员工的企业外的其他部门的经常性反馈）的反馈具有一定的理论吸引力，是“着名的360度评估流程。然而，360度评估的缺点是，如果用作有关奖金和促销活动的投入的参与者，参与者有奖励为竞争对手提供低等级的奖励和奖励。

因此，有观察者认为，360度审查应该是匿名的，不与员工经理分享，而不是对薪酬和晋升决策的投入，而只是让员工了解他人如何看待他们的方式，因此严格遵守个人发展和改进的工具。

SAS研究所案例研究：

SAS研究所是信息技术和管理科学团体在金融服务业中常用的分析软件的领先供应商。 SAS是世界上最大的私营软件公司，全球有11,800名员工，400个办事处和2美元。 2010年和2011年，它在“999”财富“999”最佳公司中排名第一。 SAS仅在过去十年中实施了绩效评估流程。

SAS有一个360度的过程，但只是为了提高员工技能。它不考虑赔偿和晋升决定。此外，SAS的绩效考核流程的一个重要应用是确定哪些人员适合监督管理职位的员工，哪些人员属于具有杰出技术技能而不是监督技能的人员。许多公司所犯的错误是只有一个促销轨道，这需要管理责任，如果要充分支付必须插入必要技能的人员。 资料来源： 请参阅“应该评估绩效评估？”在2011年夏季版的 Wharton Magazine

中。