如何准备您的第一个战略会议

如果您以前从未参与策略规划过程，则您的执行官对这项工作的邀请是令人兴奋的，有点吓人。 “策略”的想法听起来很异国情调，重要的是，尽管这项工作大部分都是异国情调的，但这绝对是至关重要的。 这篇文章提供了一个关于您应该熟悉的一些关键问题的简要介绍，准备与贵公司的其他人员进行评估和提炼公司的战略。

围绕战略思想缠绕你的大脑：

请十位高管定义战略，你将收到十个不同的答案。战略的本质在于选择投资地点，谁来服务，如何竞争和赢。从George Day的经典定义： “追求竞争行动的策略是一系列综合行动”，杰克·韦尔奇（Jack Welch）过于简单化：“ 您选择了一个方向和实施方式，” 策略是选择在哪里应用公司的资源来成功地为特定的受众服务。 在考虑竞争对手时，经典的军事术语就是提供这种策略，就是使用武力来防范弱点。

什么策略不是：

策略不仅仅是财务目标列表

。财务结果是为执行战略而采取的行动的结果。 增长不是一个策略。
我曾听过行政人士的建议： “我们的策略是每年以10％的速度增长。 “ 另一个提供： ”我们的战略是比竞争对手增长更快。 “ 既没有为他们的公司制定策略。 <！ - 3 - >

策略不在于预算。

您可以使用策略来确定执行策略所需投资的优先级。预算是详细列出计划支出和收入的时间和总计。 战略不是一个事件，
这是一个动态的过程，要求不断评估和定期细化，基于市场经验教训。许多企业将战略的工作归功于偶尔的场外或计划会议。 策略不是战术操作“待办事项”列表。
虽然任何策略过程的输出之一是上述一系列协调行动，但这些行动必须着眼于服务客户，开拓新市场，发展竞争优势，而不是列出运营改进。 您应该了解的策略过程：

太多公司陷入了应用模板类型的策略发展的陷阱

。一个常见的和无效的模板表明，公司会对任务进行审查，确定未来愿景，然后描述实现这一愿景所需的行动。虽然所有这些主题在正确的时间都具有优势，但是这种模板类型过程的应用产生了不错的幻灯片和摘要文档，但是没有什么有意义的策略内容。战略的实际工作包括以下内容的研究，探索和讨论：

评估企业对所有关键利益相关方受众的现状，包括：客户，供应商，竞争对手和关键合作伙伴。评估公司独特的优势和固有的缺点或弱点。

识别和评估市场或为您的公司提供机会或潜在威胁的新兴技术的新发展。
评估客户不断变化的需求和业务，探索企业可能加强，投资或剥离的领域。
将上述内容转化为一致的分析。
回答：
“根据这个分析，我们该怎么办？ “
不要因为这个问题的简单而被愚弄。以清晰，简单和有意义的方式回答是非常困难的。 Rumelt将此描述为战略的“指导哲学”。最后，根据上述工作，团队必须评估哪些投资需要做，并采取什么行动来实现这一策略。这包括评估投资选择;启动新项目，确定人才，系统和配套资源的关键要求。这些行为被列入描述公司战略执行计划和流程的项目计划。战略的艰苦工作：

虽然根据上述确定的行动来确定一个有效的战略是相当简单的，但这将是一个错误，这很容易。

确定有意义和可及的机会，并确定如何在竞争激烈或苛刻的市场中实现这些机会是一个困难的过程

。战略工作需要对公司的能力进行客观评估，并就实现机会的最佳方式进行充分辩论。像生活中的大多数活动一样，预先规划越彻底，结果越好。在战略的情况下，事先规划是一个混乱的思想观念和自我过程，必须让位于寻求服务客户和打败竞争对手的一个有前途的方向。

战略执行： 实施所描述的行动的过程和建立进度和财务目标的措施是描述为执行过程的核心。

健康的执行计划认识到需要广泛，明确的沟通和协调，并结合项目管理工具来支持实施和报告。此外，有效的战略执行过程包含反馈回路，以反映和调整市场经验教训。

7战略挑战：

鉴于上述问题和概念，您可以合理地得出结论，战略的工作是一个混乱，有机的和充满风险的过程。你这样做是正确的。

组织与战略斗争的一些领域包括：

未能在适当的层面深入评估能力和机会。

操作策略与战略规划混淆。

没有明确的目标和进度措施定义一个详细的执行过程。
允许政治和自我将战略的工作减少到对预算和领土的辩论。
不投资于探索可能影响公司客户或技术的潜在破坏性事件或其他市场的新兴触发事件。
没有建立反馈回路来反映市场上的经验教训。
未能将策略视为需要持续评估和刷新的过程。
现在的底线：
好消息是，参与确定贵公司未来发展方向的邀请是对老板对您的知识和对进程贡献能力的信念的赞美和证明。不要让上面的内容吓倒你了。尽管发展成为一名批判性思想家和伟大的战略家，但您对上述过程，方法和潜在的陷阱的了解，为您提供了与许多同行相比的明显优势。在伟大的战略健康中使用这些工具。