避免战略规划缺陷

我对许多公司称之为战略规划感到不一样，但为公司，办公室或工作组创造总体方向是成功的必要条件。人们需要感觉自己是比自己更重要的东西的一部分。同时，他们需要明确的方向来知道他们所属的“999大”是什么。 我的混合感受是由于战略规划很少具有战略性，而且最常见的是页面和页面的计划在桌面抽屉中使用。 <！我曾经看过一些客户在多年来实施他们所谓的战略计划时失败了。

战略规划中的问题

许多公司未能实施其战略计划，原因如下。

在快速变化的快速变化的行业中，您可以为您的方向创建一个整体指南针。您可以将操作计划放在一起。你可以设定目标但是，销售，您的行业，竞争对手，升级产品 - 您的和您的竞争对手，您填补增长创造职位的能力等等，使传统意义上的战略规划成为问题。您一旦设置了一个计划，而不是其中一个变量，您需要一个新的计划。

在一家客户公司，我推动了一个战略规划会议，更多的是看待待办事项清单的优先次序。但至少，待办事项清单为公司的成功提供了明确的优先事项。员工们热衷于有实际的优先事项，所以他们并不觉得自己总是失败。作为第一步，我对此感到满意。

我在一个星期后见到了与会者，期待着找到快乐，兴奋的员工从事所选择的优先事项。相反，我发现伤心的员工陷入了太多的优先事项。一旦他们在确定优先事项后重新上班，他们的高级经理就通知他们，将目标优先排序为A，B或C是很好的。

• 然而，
• 所有的东西
  是重要的，必须完成。因此，优先事项被消灭，每个员工在每个太多的目标上都向前迈进了一步。而且，当一切都是优先事项时，没有任何事情是优先考虑的。而且，员工失去了路。
  
  我经历过几个战略规划章节，其中引入了策略规划调解员来帮助各种客户公司进行规划。当咨询公司推动战略规划会议时，顾问经常提出和要求50-60页关于竞争对手，市场和当前公司测量的研究。 虽然你可以赞美这样一种系统的方法，但是中小型公司很少收集所有这些数据，也没有能力在规划中有效地利用这些数据。投入研究的时间加上投入实际规划的时间过多。因此，他们把所有的工作时间都视为毫无意义。

• 许多公司缺乏执行战略的能力。无论什么原因，他们制定了伟大的战略规划，然后不能制定战略规划后续行动所必需的具体框架。没有后续框架和问责制度，使战略计划执行成效的行动项目和后续计划和行动不会发生。
  最后，即使高层管理人员采取了战略规划，也很少做好在全公司采用和实施的计划所必需的工作。员工希望成为比自己更重要的事物的一部分。但是，正如大老板所说的那样，x是我们的方向，这对于员工进行x所需的工作是不够的。

高级领导人从他们的直接报告开始，必须与组织的各个层面一起工作，使员工了解并对其工作所需的具体任务采取行动。越是个性化，越接近家庭，这个计划就越好。涉及每个员工可以帮助您的战略规划取得成果。

• 战略规划可能很简单，也可能很复杂，但避免这些陷阱，将时间投入到贵组织的宝贵意义上。
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