加强企业管理的六个步骤

随着企业发展和变革，业务流程的变化自然需要发展。 我描述了分享结果所需的所有流程和事件，讨论未来计划，确定问题，解决问题，并让经理和员工将重点放在正确的问题上作为业务的 操作程序 。

由正确的会议和活动的一致节奏所支持的确定的运作程序对于运营和发展健康的业务至关重要。

无论您是首席执行官，总经理还是职能部门经理，本文都为您的业务或团队提供创建操作程序的指导。

当增长需求变为操作程序时：案例研究

该小型软件公司的成员为创始人创业初期创造的休闲文化感到自豪。他们认为这个松散的环境没有进程和官僚作风，使自己的工作变得非常好工作，而且最大限度地创造了公司的工程师。

这种松散的运作方式工作良好，而业务仍然很少。

然而，由于一些梦幻般的创造力和令人震惊的产品，该公司在销售中出现了上升趋势，员工人数在新员工的大海中爆炸式增长。问题也是如此。在员工调查中，以下问题被强调为严重问题：

功能之间的沟通和协调差。 日常问题解决缺乏协作。

• 关键项目和战略重点混乱。
• 对公司业绩和未来目标缺乏了解。
• 处理长时间未解决的瓶颈。
• 个人目标与组织目标之间缺乏连接性。
• 感觉到日常生活的休闲文化已经不再在快速发展的公司中运作，管理者和关键贡献者设定了创建一个操作程序 - 一系列会议和流程，旨在改善沟通和合作。

虽然在其创意环境中添加过程的想法不舒服，但只添加正确类型的流程和事件有助于大大改善组织

之间的沟通和协调。随后的员工调查反映的不是危机或消防语气，而是重点强调再次被认为是一个很好的工作场所。

创建加强企业的操作步骤的六个步骤： 上述软件公司分阶段设计了他们的操作程序，主要侧重于改进沟通和协作，并着重于吸引更多的人参与战略工作。这是该公司经理为巩固公司而采取的六个步骤：

1。找到正确的起点

鉴于沟通挑战，软件公司的团队决定，所有职能的管理人员每周会召开会议，以确定并分享需要帮助的重大问题或机会。

与每个与会者描述当前活动的状态会议不同，与会者将面临挑战或机会来描述他们的情况和需求。人们自愿或被指派帮助，并在所有员工的报告中跟踪结论。 最终，该团队在本周的会议上采用了

问题和机会 的名称。 随着 问题和机会

会议中确定的项目的协调和协作的改善，每周会议的持续时间缩短到不到30分钟。参与者同意这是一个很小的时间投资，有很大的回报。 2。建立在成功的基础上。 由于

问题与机会 会议 所创造的积极进展，软件公司的管理人员下一步旨在提高财务业绩意识并围绕主要目标进行调整。他们通过网络研讨会建立了一个 每月结果讨论 论坛。 首席执行官和高管将描述上个月的业绩，确定关键业绩指标的进展和问题，并审查季度和年度余额的高水平目标。鼓励员工通过即时消息提出问题，所有问题和答案都在第二天后续电子邮件分发。录音档案已被存档，方便查看无法参加现场演出的同事。 由于这个新的 每月结果讨论

获得了势头，所以准备和交付所需的时间缩短到不到一小时，但需要根据员工的问题。已经习惯于从未听说过该公司表演的员工成为这次新会议的最大啦啦队员，以及数字和绩效指标的透明度。

3。在正确的位置开始新员工 。鉴于新员工的快速发展，该公司的高层管理人员和个人贡献者决定，新员工入职流程将包括一个“管理层午餐”会议，高管将介绍自己和他们的职能，并谈论公司的历史，现在和未来。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 4。在深潜操作评估中，每季度向内看。

上述会议提供了即时的帮助，以改善沟通和协作，并确保每个人都在同一页面上获得结果和目标。 然而，需要的是客观地看待业务如何运作以及确定需要改进的方法。

季刊经营评论 诞生了。 与 问题和机会 和 每月结果讨论

会议相反，季度营运评估侧重于审查各个功能领域，并检查整体绩效和关键指标。对于不希望将其作为“大胆会议”的敏感性，建立了基本规则，以鼓励确定问题领域，并允许所有其他与会者提问。 此次会议经过少量的早期会议，成为公司持续改进进程的重要组成部分。 功能和业务经理学会对其挑战和成功透明化，重要的是确定了每个领域的关键目标，结果将在下一季度的会议上报告。 帮助这些季度审查会议蓬勃发展的另一个步骤包括将参与扩大到一组观察员 。允许每个报告经理或业务领导邀请多个团队成员参加会议，以听取和了解整体业务。然后，这些安静的参与者被指控向其更广泛的团队报告会议内容。 5。正式化向外看的过程 。一些软件公司的技术领导人越来越担心新的操作程序专注于内部活动，不允许来自外部世界的见解和观察。为了帮助解决这些问题，技术经理已经获得预算，以鼓励外部探索，包括参加会议和研讨会，来访客户和探索与该公司无关但对企业有潜力的市场。投资的唯一条件是要求技术管理人员将其他职能的员工纳入探索范围，并回报和策划外部探索产生的内容和想法。

最终，这个过程涉及到一个想法被创造出来，并为新的追求开发了商业案例。 6。创建市场和以客户为中心的团队，以开展战略

。上述会议侧重于沟通，协作，解决问题和持续改进，但没有解决战略和战略执行发展的棘手问题。这是通过创建以市场为导向的团队解决的，负责定义所需策略并确定将这些策略带入生活所需的计划。每个团队被分配了执行赞助商和项目经理，成员来自关键的职能角色，而不仅仅是管理角色。 虽然这些团队没有取代高层管理人员对整体战略指导的责任，但他们提供了一个突出的方式来吸引更多的员工进入投入和协调执行的过程。 管理人员担任监事会，对总体投资水平做出最终决定，团队拥有将战略带入生活。战略执行的项目管理方法对组织和控制各项举措非常有帮助。

经理八大关键因素： 改善企业的协调和控制不一定意味着突然大量的流程和官僚主义。跑步前跑步。

通信始终是一个问题：从那里开始。 扩大参与而不是限制它。

超越短期的沟通解决方案，创造流程和活动，重点是改善业务长期。

1. 您的操作程序要保持一致和勤勉。
2. 挑战人们将业务看作是加强业务的关键部分。
3. 从会议室中踢出策略，并将其引导到员工手中，但可以指导和指导他们。
4. 使用项目管理实践来促进战略实施。
5. 底线：
6. 在一个以变化和日益复杂为特征的世界中，即使是休闲和舒适，也不能保留昨天的经营方式。
7. 良好的管理人员和业务运营商不断努力，确定改善沟通和参与的方法和流程，并为所有员工提供更多的机会贡献。
8. 如果您的公司有一个陈旧的操作程序，请考虑使用我们软件公司示例的想法来刷新它。如果您的公司没有一致的运营方式，那么管理者和关键贡献者就应该加紧创建一个。