以下文章是由Valerie Orsoni-Vauthey的 Happy About Joint Ventures 独家摘录。
如果你不能击败，请加入。三个臭皮匠顶个诸葛亮。团结就是力量。
如果您是要大幅增加市场覆盖面的企业主，打破市场进入壁垒，或者在更短的时间内产生高涨的收入，这些旧格言越来越相关。
根据英联邦计划（CAP），企业预计战略联盟占2005年所有收入的25％，总计40万亿美元。随着越来越多的企业家和家庭工作家长（WAHP）决定在竞争激烈的全球环境中增加他们的生存几率，这个数字在过去几年中一直在稳步增长。
您将要学习在当今竞争激烈的商业氛围中获得成功的最强大的工具之一。我当然谈论合营公司，或者具体来说，与另一个人，一群人或业务实体合作，以扩大你的业务影响力，并创造更强大的市场份额。
合资企业正在进入，如果您没有利用这一战略武器，您的竞争对手或将来很快就会有机会利用这一优势，可能对您而言！
我们的主要目标是让您成为一名成功的合资企业。如果你是知情的企业家，这将会发生。因此，我们有必要深入合资企业的技术方面。具体来说：
- 什么是合资企业？
- 它是如何工作的？我应该开始合资吗？
- 我有什么成功的机会？
- 有什么风险？
- 合资企业的法律含义是什么？
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合资企业是一个战略联盟，两个或两个以上的一方（通常是企业）组成一个合伙来分享市场，知识产权，资产，知识以及利润。
合营企业与合并有所不同，因为交易中没有所有权转让。
这种伙伴关系可能发生在一个行业的巨人之间。例如，Cingular是SBS和Bellsouth之间的战略联盟。也可能发生在两家小企业之间，相信合作伙伴关系将有助于他们成功地打败更大的竞争对手。
在某些情况下，一家大公司可以决定与小型企业组建合资企业，以便快速获得其他难以获得的重要知识产权，技术或资源，即使拥有足够的现金。
合作过程是一个众所周知的经过时间考验的原则。
合资企业的关键方面并不在于自身的过程，而在于执行。我们都知道需要做些什么：具体来说，有必要联合起来。但是，在这种新的合作伙伴关系的激动中，很容易忽略“如何”和“什么”。
我们将在评估成功的关键因素时，研究“如何”。目前，我们记住，所有大小合并都需要详细规划，并按照严格的计划执行，以保持所有的成功机会。
合法协议应当涵盖“什么”，这些协议将会仔细列出哪一方为合资企业带来哪些资产（有形和无形资产）以及这种战略联盟的目标。虽然互联网上可以很容易找到合资法律协议模板，但我建议您在进入这种业务关系时寻求适当的法律咨询。我应该开始合资吗？
这个问题没有直接的答案。决定涉及到各种要素。请考虑在文字处理文档中复制以下问题，以便您可以在前进和前进时不间断地处理和回答这些重要元素。
需要考虑的重要问题：
注意：http：// www。 happyabout。 com / jointventuring /
我卖什么，如何达到目标市场？
谁是我的竞争对手？如果他们比我更好地创造收入和进入市场，他们有什么我不这样做？
- 如果没有本地合作伙伴，那么地理区域是否仍然无法达到，或者购置成本太高？
- 我是否需要开发一种已经由公司或个人开发的专有技术？
- 有没有逻辑的业务伙伴可以帮助我开发垂直或横向的市场渗透？
- 在营销，研发，生产或运营中，我需要所有人力资源吗？有没有一家公司，我会知道哪些资源可以补充我的资源？
- 如何组合资源？我喜欢自己领导，作为一个孤独的商业英雄，还是分享馅饼好吗？我认为拥有20亿美元的公司的20％还是100％的100万美元的小企业最好？
- 我是否可以获得正确的法律资源来组建合资企业，并确保各方面得到适当的覆盖？
- 我可以通过与当地企业合作绕过当地法律规定吗？
- 我可以访问能够与我分享经验的成功合资企业吗？
- 我明白，通过决策过程需要坐下来花时间写出一个完整的联合商业计划书？我知道绝大多数情况下，合并活动即使不一定相同，也会导致劳动力减少不可避免？放弃一些我最忠实的员工，我有什么感觉？我正在寻找合作伙伴，因为我目前的业务问题没有出现， （合资企业不应该被视为最后的诉讼，而是作为其他一些行为的一个行动方式。这个决定需要以一种谨慎和有条不紊的方式进行。）
- 我已经知道一个人或一个人我看到的公司对合作有真正的兴趣吗？我是否与这个人或目标公司的负责人讨论了这种可能性？如果是，一般的感觉是什么？如果没有，那么现在是开始高级别讨论来衡量兴趣水平的时候了。
- 我公司是否需要更多信誉？我知道一个潜在的合资企业目标，具有我正在寻求的信誉水平吗？
- 我的优点和缺点是什么？我的目标市场有哪些威胁和机会？
- 我是否有全面的支持来解决我的商业生活中的这个重大变化？如果我经历个人动荡，开始这样一个重大项目是否有意义？
- 我有什么成功的机会？
- 虽然没有关于具体战略联盟成功率的官方统计数据，例如合资企业本身，但是在这一领域进行了一些研究。他们的主要发现是，大多数合资企业在五年内不到60％的时间。为什么？专家们认为，成功的关键是人力资源整合和知识共享，而不是地理或财务因素。
- 请记住，第三世界国家的合资企业需要更高的失败率。缺乏当地的法律知识，沟通问题，商定目标的分歧，截止日期的不同看法等都有助于提高这一提高率。
- 我们如何衡量合营企业的业绩？有几种可以使用的公式。这取决于战略联盟的第一位。你想：
增加利润？分享研发费用？扩大或维持市场地位？
改善分销渠道？
降低整体成本/规模经济？
开发新技术？
- 产品多样化？减少竞争？
- 蔓延风险（主要是大投资）？
- 其中有些目标很容易被翻译成“利润增加百分比”，“哪些费用”和“增加产品”等财务数据。例如，如果您计划将利润提高20％，那么您只需要将您的成就与以前的情况进行比较，您就可以确定合资企业的表现。
- 虽然有些目标难以量化，例如“减少竞争”，但总是有方法来分析合资企业计划的执行情况。人们可以说，如果竞争被削减，那么利润就会增加。
- 如果减少竞争的唯一目标是稳定或扭转收入增长放缓，则很容易证明战略联盟对这一目标可能产生的积极影响。
- 记住，负责合资失败的关键决定因素是人为因素。能够使您的员工对可能令人不安的战略联盟感到舒适，对您的成功至关重要。这意味着双方不仅要了解从这个合资企业获得多少，更重要的是，他们不会因为不合作而损失多少。
- 信息共享至关重要，至关重要的是，尽早双方交流知识。这包括会议，指导委员会，联合公司活动，员工“互换”和内部促销活动。
- 回到我们的主要问题：我有什么成功的机会？我们知道，五年内平均只有约40％的合资企业取得成功。由于这一数字包括与不发达国家的伙伴关系;我们可以合理地说，如果你和一个位于发达地区的公司联合起来，做了你的功课，你的成功概率应该接近80％。
- 涉及的风险是甚么？
由于战略联盟是建立在信任和融合目标的基础上的，如果合作伙伴来自不同的文化，您可能面临的主要风险之一就是发生。他们可能不信任经营一定的“方式”或有不同的目标。即使有类似的战略目标，两个信任不对的合作伙伴也可能缺乏回报的意愿。合资经营时，准备给予并采取。
这个分享原则应该管理整个过程。许多潜在的合资企业，包括大型项目，在合同上的墨迹枯竭之前已经死亡，因为目标和自我服务态度不同，与合资企业的精髓不同。其中一个例子是英国航空航天/台湾航空航天联盟。经过艰苦的谈判，双方在台湾庆祝仪式上签署了协议。不久之后，台湾宣布退出交易。为什么？因为他们的目标是分歧的。台湾想收购英国人拒绝放弃的新技术，英国人想要夺取台湾拒绝批准的亚洲新市场。
一个合资企业的概念只有在真正意愿前进的同时才有效。如果相互信任和接受条款不存在，即使签署的合同也不具有价值。如果对方的动机受到对方的质疑，实际上最好不要考虑合资项目。在任何法律义务生效之前，优雅的出口最有可能防止不可避免的失败。因此，所涉及的风险很容易评估。您可以：
浪费你的时间
失去钱
放弃重要技术
没有什么重要的回报
浪费你的信誉
尽管合资企业有这些风险和其他风险现在，奖励远远超过陷阱。重要的是要完全评估您的风险，并在此过程之前和过程中进行功课。
合资企业的法律意义是什么？
- 合作伙伴和目标市场的地理位置将决定合资经营时的法律复杂程度。
- 如果您在美国都经营，您将需要至少签署一份文件：合资协议。由于立法的快速发展，我强烈建议您寻求适当的法律意见，而不是使用互联网或书籍中容易找到的预制模板。
- 如果其中一个合伙人不在美国境内，或双方均为外国人，则需要签署附加文件：具体为新的法律实体和合资协议。此外，在一些当地市场准入限制的国家，您必须通过当地的“验证”您的特权和合资企业的状态。
- 再次，根据合资企业的目标和范围，总是存在法律差异。我不能强调要通过适当的法律渠道，寻求综合的专业意见。
- 拥有一个企业可以是职业生涯中最激动人心的时刻之一。如果做到正确，它可以创造你一直想要的梦想生活。根据您的业务需求，您想要达到的速度，联合力量在您的市场中创造更强大的存在可能是一个有吸引力的选择。
关于本书
关于合资公司
表示企业家如何开始和发展成功的合资企业，而不会陷入“典型”陷阱中，避免经典陷阱，并使用经过验证的食谱成功。
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Scott Allen与本书出版商Happy About有着工作关系，但对本书或公司没有参与或财务利益。