视频: 中国改革40年与中国经济的未来(下) 2024
与处理企业快速增长相比，几乎没有更多的引人注目的挑战。毕竟，谁不喜欢高收入的收入，快速的新招聘和环境中的能量和兴奋，当一群人接触到似乎转向黄金。当然，任何在快速成长期间工作，管理或领导团队或团队的专业人士都明白 现实并不像外界观察员所看到的那样田园诗般。
管理和领先于快速增长的时期是努力工作 本文的目的是探讨一些增长导航的核心挑战，并提供创意，帮助您在这种环境中取得成功。
1。速度杀死
一切似乎正在以一个足够快的速度移动，使它似乎不可能暂停和思考下一步。快速增长创造了一个漩涡，吸引每个人的时间和精力进入漩涡，只有一次活动才能生存下去。 速度成为集团的兴奋剂， ，人们争取更快更快地移动，全部测试自己的自然界限和集体执行能力。
集体组织视角偏向近视。在最前景的一切都是清澈的，任何超过几分钟，几小时或几天的时间似乎在其他时间空间的连续体。在这个长期近视的环境中，前瞻性思维和策略规划是不可见的。 3。船只或灭亡心态盛行。
质量往往需要后座才能出货！在某些环境下，尤其是技术和软件方面，“上市，不断改进”的口号是指导思想。在其他方面，特别是关于任务关键的产品，质量的失效会造成过度的返工，并造成企业声誉和未来增长前景的拖累。 4。人们处理细目。
在高增长环境中，人们周围的过程衰落。登机是快速和愤怒。招聘筛选过滤器被放宽以追求身体在座位上，以帮助群体跟上需求。长期职业发展的问题在未来一天被放置在停车场考虑。 5。标签，你是它！
领导发展需要更多的战场推广方法，而不是由监督的高级管理人员指导和指导的故意制度。首位管理人员从个人贡献者的队伍中挖掘，并自行下沉或游泳。许多下沉 6。流程和控制不符合要求。
管理人员可以有效地失去对业务的控制，最终在系统不足造成的混乱海域中游泳，大量可靠准确的数据，很少引导决策，而不是我们完全不可靠的内疚。 7。所有利润在哪里？
为了在更成熟的企业中快速增长初创企业和突发性超增长情景，有可能失去所有最重要的问题之一：利润。整个组织体系中的压力源可以模糊这个重要的成功仲裁者，因为人们以极快的速度花费成本和精力，很少看它是否赚钱。 回答这四个问题来帮助缓解快速增长的挑战：
有效的领导和管理人员了解上述问题带来的风险，并努力减轻风险。面对快速增长的挑战，这里有四个关键问题要问和回答：
1。谁在看未来？
某些人或团体在追求快速增长的同时，对组织中的人员发现有人拿走了冲压碗时，有责任追究未来的情况。 包括首席执行官或总经理在内的高级领导负责维持长远的观点，并为业务前进。理想情况下，他或她通过持续的对话和策略流程使高级管理人员对此负责。
2。谁在看店？
重要的是让激光专注于业务运营，特别是关于流程，系统，基础设施和质量问题。虽然忽视这些问题是违反直觉的，但快速增长环境中不断的消防模式倾向于强调进行运营改进和投资。打造这种惰性，培养精简流程持续改进的文化，消除瓶颈，提高透明度，确保系统设计和投资在未来需求的背景下完成。专门的运营所有者将把所有这些问题解决为所有员工的常规工作的一部分。 3。谁在找人才？
趋势是在以后聘请和促进快速排序。有效的领导者了解在人才识别，招聘和发展过程中牺牲质量的成本，抵制移动过快的冲动。 一位高级领导人向更广泛的员工群体
分发负担，积极参与招聘，审查和登上新团队成员 。该团体广泛，集体地运用社会媒体，引以为豪，引进符合文化的个人，反映出他们致力于打造的品质组织。 促销活动也是如此。在这个环境中的团队负责选择自己的领导。这个团体选拔过程导致更强的集体指导，实际上消除了经理驱动的战场推广和沉没或游泳的方法，具有如此的破坏性。
4。谁在找文化？
清晰，有意义和可操作的价值观在组织中并不比危机期间更为重要，快速增长的情景绝对是一种危机形式，尽管比快速下滑的情况略有吸引力。有效的高增长领导者了解价值观的力量，每天以他们为参照点或指导关键决策。 如果这些值不可见或定义不错，请抽出时间让员工帮助他们生活。如果他们在场，每一天都要活着。
开始妥协的价值观，并发送一个信号给组织，他们只是墙上的文字。 对他们说，信号说， “我们认真对待我们的价值观。 “ 在企业的各个方面使用它们从招聘到解雇问题，为利益相关者服务和发展业务。 底线：
在全球经济高速增长的时期，没有什么更令人兴奋的事业。从事业的角度来看，这是一场凶悍的支气管劫持，在野外骑自行车的生活。对领导和管理人员而言，冷静的头脑必须在战略，人才，作战和文化等方面胜任，否则，这种打击就会变得虚弱。