如何发展管理技能，推进IT

信息技术在包括金融服务在内的许多行业的重要性日益增加。然而，信息技术专业人员往往不被同行对等人视为总体管理，而且很少是过渡到一般管理职位，特别是行政职位的严重候选人。

原因是IT人员，包括高级IT经理，往往被视为缺乏业务理解，战略眼光和人际关系技能的狭隘专家。

一项全面的11年学术研究发现，这些观点在很大程度上是正确的，并表明IT专业人员应该对此做些什么。

一个相关的问题是公司如何寻求保留顶尖的技术专家。需要更多创造性的解决方案，而不是将传统的运动转化为管理层，而这些行动可能不合适。按照链接进行全面讨论。

领导：

研究人员发现，重要的信息技术举措很少被IT专业人士提出或领导。相反，IT经理和高管往往等待总经理的指导。这种被动的，反应式的立场不是在一般管理层的强大领导者中寻求的。

策略：

研究人员发现，IT经理往往对整体公司战略的掌握较弱。太多的工作面临狭窄的任务导向，并没有预见到长远来说，他们应该在做什么来支持公司战略。

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综合：

研究人员得出结论，IT经理难以将来自不同来源的信息融合在一起，以解决业务问题或实现业务目标。特别是，IT专业人员往往不会就业务经理提出适当的问题，并且经常就早日判断问题的性质和适当的解决方案。

通讯：

虽然研究人员认为IT专业人士作为一个团体来讲是很有口皆碑的，但仍然存在一些关键的缺陷。这些都在质疑（见上文“综合”），听力和销售。销售技巧是关闭，您在其中提出要求是或否答案的关键问题，然后耐心等待。没有如此明确的答案，IT专业人士不知道他或她在哪里。

影响：

IT专业人士在营销本身及其组织方面一般都很差。他们经常不能说服他们的一般管理人员对他们贡献的价值表示欣赏。研究人员建议IT专业人士积极主动地教育其他管理人员了解新兴技术的重要性和相关性。

同时，研究人员发现，IT专业人士往往是务实的思想家，他们看到大局，并没有被过多的细节所困扰，在一般管理中是重要的。然而，总经理通常不会对IT中的人有这种看法。

关系：

研究人员发现，尽管IT专业人士通常知道强有力的关系是什么，但他们往往无法做所有必要的建立。

例如，他们采访的IT专业人员并不总是认识到，如果小错误，如没有回电或迟到会议，可能会破坏信任。

如何获取技能：

IT专业人员应通过正式的培训计划（如果有的话）尽其所能，了解其所在公司的所有主要职能领域。他们也应该渴望利用雇主提供的任何员工，管理或执行发展计划。

_{资料来源：“为什么CIO是最后的等级”， 华尔街日报 （“日记报告”部分，与 麻省理工学院斯隆管理评论 合作制作），5 / 24/2010作者：Peter S. DeLisi，丹尼斯·莫伯格和罗纳德·丹尼尔森，所有的圣克拉拉大学。}