视频: 182nd Knowledge Seekers Workshop, Thursday, July 27, 2017 2024
平等对待公司内的所有角色是今天运营组织最不公平的方式。争取平等可能会在最重要的角色中排斥公司所需要的人，同时吸引其他角色的错误人物。
结果是企业和所有员工最终都会受苦。声音戏剧化今天的商业环境与20年前的差距是非常大的。
为了欣赏企业到达这里，回到19世纪晚期，当时这个国家在工业时代很深。工人需要确保有形资产 - 机械，装配线，商店和设备 - 附加值。工会出现以确保员工的基本权利，不久之后，成立了人员队伍，担任工人与业主之间的联络人。
通过19个999年的第999个世纪和20个999年的大部分时间，公司的账面价值与其市值之间存在很小的差异。投资者支付有形资产产生的价值，相对较小的加价。人事职能开始监督雇用和管理劳动力。 自1970年代以来的经济变化 然而，自20世纪70年代以来，由于技术进步，互联网的到来，更多的高等教育机会等重要因素，经济发生了巨大变化。公司的账面价值与市场价值差距不大，
账面价值与市场价值之间的差异通常是以智力资本形式的无形资产的价值。
智力资本包括品牌，商标，专利和客户关系等资产。由于奥秘会计规则，这些难以置信的宝贵资产不包括在发展这些资产的公司的书籍中，但它们代表着当今商业价值的最大份额。
例如，看看Facebook。在撰写本文时，该公司的市场价值接近3,340亿美元。这个价值的几乎100％是由公司的智力资本 - 人们开发的专有算法（其中每次访问者与网站进行互动时创建的个性化身份信号），其广告平台，品牌等都创建的。这些资产的唯一来源就是人才。 Facebook拥有的有形资产 - 建筑物，设备等 - 具有无穷小的价值。人力资源已经抵制，使其能够继续增加价值的变化
人力资本在过去几十年中的重要性发生了巨大变化;钟摆从劳动力转向知识型员工。在同一时期，人力资源部门的人力资源管理已经发展成为人力资源队伍，但并没有从根本上改变。
它继续监督雇用，管理和保留的员工生命周期，但除标题，组织结构和技术之外没有太多变化。一般来说，人力资源职能适用于雇用，管理和保留数十年的相同基本方法。他们不明白企业价值创造机制发生了什么变化，这对工作意味着什么。
典型的模式确保了人力资源领导者倡导和制定员工平等和平等概念的角色之间的差距。差异通常基于状态（例如，小时与工资）或水平（前线领导者与前100名领导人的差异）。
这些区别植根于一个过时的工业时代框架，优先考虑是尽可能平等地对待所有角色，有效地组织劳动和工作，并捍卫雇主免遭歧视的要求。员工的分类 - 大部分现在 - 决定了他们的福利，地位，计划和奖励。
尽管该模式对业务成果产生了负面影响，但此模式仍然存在。考虑这个。在现代知识经济中，智力资本的唯一来源就是人。最后，组织可以真正地说人是我们最大的资产。
不是组织中的所有角色都相当有价值
但并不是所有的角色都构成公司最大的资产 - 只有其中一些。因此，所有角色对于建立业务价值并不重要。从商业价值创造的角度来看，甚至所有的执行角色甚至与公司同等重要。
在知识经济中，如Facebook示例所述，通过增长和激活智力资本，通过生产或移动产品或设备来创造更多的价值。因此，在今天的典型业务中，所有工作都很重要（或不存在），但只有一些是创造和维持市场价值的关键。
沃尔玛接近“财富”500强榜单顶部的收入最高，拥有许多有形资产 - 商店，卡车，办公室，仓库等。但是，您可以将公司的一半以上的价值归功于智力资本 - 关于消费者偏好的数据，确保适当的库存;关于在哪里建立，改变和关闭商店的市场情报;专有供应链技术;和有价值的供应商管理方法。
虽然沃尔玛的应付账款员或叉车司机都是重要的角色，但却没有创造有形的商业价值。另一方面，高级项目经理，预测创新与规划师，进口需求计划（在撰写本文时都在沃尔玛的职业网站上发布）的角色实际上可能对公司的企业价值起着非常重要的作用。
重要和重要角色之间的差异是真实的和可衡量的。一些（而且只有一些）工作创造的价值需要一种完全不同的方法来确定这些角色的人才是如何被雇用，管理和保留的 - 与其他不太关键的角色不同。将智力资本与关键作用相结合，最终实现商业价值是一个新兴的概念。大多数公司经历的挑战，选择和留住最重要的人才是最重要的工作。许多人使用他们多年来一直使用的旧方法。考虑到典型公司的人才管理工作。
组织中的典型人才管理工作
招聘
通常发生的情况
：
招聘人员以先入先出的方式处理角色。他们有时会改变这种方式，以适应最苛刻的招聘经理。
应该发生什么：
您需要组织人才招聘工作，角色的关键性为商业价值和人才稀缺。您需要组织和区分资源（例如流程，工具，技术和人员）来赢得业务需求的关键人才。
选择
通常发生的情况
： 采访方式和选择决策通常由招聘经理的偏好，信念或想法决定。对于所需人才的市场缺乏，招聘的竞争以及最受欢迎的候选人的需求，很少考虑。
应该发生什么
：
基于角色的重要性和所需人才的稀缺性，选择过程（包括评估，筛选，面试等）的结构，有效性和差异性。不合时宜和过时的做法，如小组访谈和多轮现场会议，导致招聘不善，应该一劳永逸。
绩效管理：
通常发生的情况 ：
抛开所有关于放弃年度绩效评估和评级的谈话，大多数公司对于非豁免与免除角色采用相同的一般方法。组织的重点通常在于过程（形式，会议，评级，总结等），而不是提高组织绩效。
应该发生什么 ：
成功管理劳动力的方式与管理知识型员工的方式截然不同。您需要根据您对员工期望的工作类型来区分绩效管理流程（包括目标设定，反馈，指导，认可和奖励）。
这些例子说明了人力资源必须重新发明以创造当今世界商业价值的根本途径。处理所有员工本质上是一样的，即使在按层次区分的情况下，可能会对业务造成破坏性的影响。
你看到一些高知识产业和初创企业的新思维 - 领导者避开了旧式的人力资源方法，而且本能地知道有更好的方法。示例包括： 围绕关键角色组织人力资源工作，根据其为企业创造的价值量确定其创造的价值。建立一个财务模型，优先考虑找到，招聘和保持最关键的人才的努力角色
设计和实施差异化人力资源计划和流程
根据这些关键角色所增加的增量业务价值衡量人才投资回报。 这些新方法在最具前瞻性的企业中代表了开创性，真正破坏性的人力资源变化。但是船只太大了，不能转向其他公司？时间会告诉公司，随着人力资源职能的破坏，公司的进步肯定会受益茁壮，员工也将受益。