重组您的部门或公司的指导原则

“重组”是通常引起愤世嫉俗的回应并可填写Dilbert漫画页面的业务主题之一。这种愤世嫉俗的反应是当之无愧的，因为它通常是组织设计过程的结果，该过程以组织图开始和结束，而不是思想领导。这是管理人员重组的一些原因。

1。 关键人员已离开 。这留下了空白和机会质疑现有的结构。

这与管理教科书告诉你的是不同的，组织图通常围绕着个人而不是“立场”。 “当一个关键的个人离开时，该位置应该保持。
2。有问题这些包括效率低下，人才不匹配，角色不足，工作量不平衡以及其他操作问题。工作没有完成，或者没有做好。 3。这是为了抓住一个新的机会。
一个 的例子将是一个新的市场，产品或服务，而您目前的结构并不是为了支持您的新业务目标。 虽然这些都是很好的理由，但重要的是考虑重新组织作为一个可能的选择。通常有很多破坏性的方法来实现相同的目标。

谁应参与重组？

如果只是部门的领导参与，那么就有一个错过机会进行重要投入和买入。

另一方面，如果涉及整体，变革可能太缓慢，自给自足的利益受阻。最好的选择是找到一个由领导者和一个值得信赖的顾问组成的小团队的中间位置。这些通常是对新公司的立场有足够的信心把个人利益放在一边的人。

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组织变革的过程

虽然重组如何展开没有完美的科学，但这里有一些指针：

1。从策略开始。
知道组织或团队去哪里是至关重要的。例如，什么是重要的，什么不是，具体的目标是什么？虽然这听起来很明显，但这是一个经常被忽视的一步。如果您与战略斗争，则在重组组织结构图之前，先学习如何创建一个策略。记住，结构总是遵循策略。 2。制定您的标准。
列出您正在寻求的问题和寻找的机会。接下来，根据优先级对每个高，中，低每个进行分级。这将成为您用来评估设计方案并衡量您的成功的标准。 3。开发和评估设计方案。
许多球队都爱上了一个想法，然后花费他们所有的时间试图证明这个想法或者完善它。相反，提出三到四个想法，并根据您的标准排名。记住，没有任何选择是完美的。总有权衡和风险。你只需选择最好的一个，并制定一个行动计划来减轻风险。 4。用场景测试最终设计。

通过讨论各种业务流程如何在新结构中运行，花时间测试设计。
这些“如果”的讨论有助于微调结构和澄清角色。

什么变化领导者参与

在进行任何改变之前，您需要做功课，开始的好地方是审查“十大变革模式”。 “

沟通和团队参与的价值。

通讯不是关于变更或其他任何事情的单向公告。如果您不仅分享了“什么”和“为什么”，而且解释了您

不考虑 的替代方案以及为什么，那么利益相关方（包括员工）更有可能上线。让利益相关方知道您意识到没有一个完美的选择，并承认您的计划的潜在缺点。这种坦率，公开的对话和真实性比尝试以“卖”你的想法作为完美的解决方案更好。如果你像聪明的大人一样对待人，那么你所表现出来的尊重将与利益相关方的支持一起返回两倍。 不要指望人们了解它或立即购买，有可能是你没有开始（见“马拉松比赛”）。一旦你与必要的人沟通，不要害怕要求他们的帮助。人们将会支持他们所创造的东西，而你的团队可能没有机会创造新的组织结构，它们在实现新结构方面可以发挥很大的作用。这是为了调整新结构而获得宝贵意见的另一个机会。

重组始终是破坏性的，充满挑战和风险。他们永远不要轻视，应该总是有至少五年的保质期。如果您遵循这些准则，您将有更好的机会实现您的目标，并尽量减少扰乱和焦虑。